Gestion des connaissances

La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) est l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (ex : intelligence économique) en vue d'atteindre l'objectif fixé.

C'est aussi une méthode managériale pour la société de la connaissance (Charles Savage, Peter Drucker, Debra Amidon, Eunika Mercier-Laurent).

Les acteurs d'une organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations brutes. Après avoir vérifié les informations (sources, origines), ils doivent veiller aux usages de celles-ci, ce qui signifie interprétation, structuration, capitalisation, et partage des connaissances.

Dans ce cadre, les systèmes d'information constituent un élément central pour tout type de stratégie de gestion des connaissances. L'essor de la politique de refonte de la gestion des connaissances est à mettre en parallèle avec la nouvelle tendance d'architecture des systèmes d'information : l'architecture orientée services (SOA).

Ce terme doit être distingué du terme ingénierie des connaissances, qui fait référence à l'ingénierie de systèmes intelligents incorporant beaucoup de connaissances tels les Systèmes Experts.

La gestion des connaissances est à la croisée de différentes disciplines telles que :

• Théorie des organisations ;
• Sciences cognitives ;
• Sciences sociales ;
• Sciences de l’information et de la communication ;
• Informatique.

Sommaire 1 Historique et enjeux de la gestion de la connaissance 1.1 Historique de la gestion de la connaissance 1.2 Enjeux de la gestion de la connaissance 2 Concepts de gestion de la connaissance 2.1 Information vs.connaissance 2.2 Connaissances tacites vs. connaissances explicites 2.2.1 Définition des connaissances tacites et explicites 2.2.2 "La spirale du savoir" [7] : du tacite à l’explicite 2.3 Accès vs. contenu 2.4 Lien avec la stratégie d'entreprise 2.4.1 Les deux types de stratégies relatifs à la gestion du savoir 2.4.2 Pourquoi choisir entre ces deux stratégies? 2.4.3 Comment choisir entre ces deux stratégies? 2.5 Les dimensions de la gestion des connaissances 2.6 La structuration des connaissances 2.7 Le décalage entre savoir et faire 3 L'exploitation des connaissances 4 Outils de gestion des connaissances 5 Gestion du capital immatériel 5.1 Capital de connaissance 5.2 Du capital intellectuel aux connaissances individuelles 5.3 Retour sur investissement 5.4 Gains - Évaluation du capital immatériel 5.4.1 Méthode de management 5.4.2 Méthode macroéconomique 5.5 Coûts de la gestion des connaissances 5.6 Quand la bonne communication ne permet pas un retour d'expérience correct 6 Gestion de contenu 7 Sécurité : Confidentialité de la connaissance 7.1 Acteurs concernés 7.2 Moyens de protection de la connaissance 8 Les limites de la gestion des connaissances 8.1 Freins à la décision d'une politique de gestion des connaissances 8.2 Difficultés inhérentes à la gestion des connaissances 8.3 Effets pervers de la gestion des connaissances 9 Notes et références 10 Voir aussi 10.1 Articles connexes 10.1.1 Théorie 10.1.2 Au niveau des organisations 10.1.3 Sur les aspects globaux de la connaissance 10.1.4 Concepts de gestion des documents 10.1.5 Métiers en rapport avec la gestion des connaissances 10.2 Liens externes 10.3 Bibliographie

Historique et enjeux de la gestion de la connaissance

Historique de la gestion de la connaissance

Nous nageons actuellement dans un flux inépuisable d'informations. L'une des principales difficultés que rencontrent les entreprises aujourd'hui réside dans le transfert des informations aux bonnes personnes au bon moment.

Une gestion des connaissances a longtemps existé mais de manière non formalisée (les discussions au travail, les forums, l'apprentissage, les centres de documentation d'entreprise, les formations professionnelles). C'est grâce aux progrès réalisés en informatique pendant la seconde moitié du XX^e siècle et à partir de constats réalisés dans les années 1980 que la gestion des connaissances a émergé.

Dans les années 1950, des travaux visant la mise au point d'une intelligence artificielle pouvant rivaliser avec celle de l'homme, ont été lancés. Les premières tentatives visaient la résolution de problèmes d'ordre général. L'échec qui s'en suivit poussa les chercheurs à restreindre le champ des problèmes à résoudre. C'est ainsi qu'est né le concept de système expert^[1].

Les travaux permirent par la suite la création des premiers systèmes d'aide à la décision. Cependant, ces derniers souffraient à l'époque de la pauvreté de leur entrepôt de données, élément de base de leur fonctionnement^[1].

C'est dans les années 1980 que la gestion des connaissances a véritablement émergé, à la suite de plusieurs constats^[2] :

• L'information acquise et accumulée par une organisation n'est ni conservée ni transmise correctement (on dit alors qu'elle n'est pas "pérennisée") :
  • L'information est la principale richesse des organisations modernes, sous forme de compétences métier, de savoirs, de savoir-faire, de brevets, de stratégies de technologies, ou autres.
  • Dans le fonctionnement traditionnel d'une entreprise, l'information utile (c'est-à-dire organisée) est essentiellement détenue par les employés de l'organisation, avec tous les aléas que cela peut comporter (ex : mutation, départ à la retraite, démission, licenciement ou autres causes d'indisponibilité). La France a mis en place en 2005 un système de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) qui a pour but une meilleur gestion des ressources humaines lors de restructurations brutales (licenciement).

D'après des praticiens et des académiciens tels que R.C Tisseyre, Larry Prusak, C. Desprès et D. Chauvel, il est intéressant en gestion des connaissances de faire la distinction entre les données, les informations, les connaissances considérées comme des composantes qui mènent vers la prise de décision, l'action ou du moins l'attention des opérationnels ou des fonctionnels en entreprise.

• La nature des informations est variée. Il est possible de distinguer en tout quatre niveaux d'information :
  • Les données qui représentent des faits et sont souvent quantitatives.
  • Les informations en tant que données, porteuses de sens. Elles sont construites en fonction de règles et par interprétation des données.
  • Les connaissances qui sont des informations portant sur des objets et utilisables à des fins opératoires.
  • Le savoir qui est un ensemble de connaissances.

Dans la pratique, il n’est pas toujours aisé de déterminer exactement à quel moment les données deviennent informations, et à quel moment l’information devient connaissance. Il vaut mieux, mobiliser les efforts vers la capitalisation de la connaissance et de la valeur ajoutée en vue de favoriser une cohérence d'entreprise et progresser le long du continuum : données -informations -connaissances -savoir et stratégie d'entreprise.

• La quantité d'informations disponibles pour les membres d'une organisation est trop importante pour qu'ils puissent rapidement trouver les informations pertinentes et utiles.

Dans le domaine interne de l'entreprise, la gestion des connaissances est en fait de la capitalisation des connaissances. Cette capitalisation a pour but d'aider la diffusion et l'organisation de l'information au sein d'une entreprise, ou plus globalement d'une organisation.

En amenant une multiplication des réseaux de télécommunication - internes (intranet), étendus aux partenaires de l'entreprise (extranet), et aux parties prenantes en général ainsi qu'au reste du monde (internet) - la mondialisation révèle les liens qui existent entre les employés d'entreprises différentes, sur les mêmes métiers (on parle alors de filières métier).

Pour autant le champ de la gestion des connaissances ne peut pas vraiment s'étendre au-delà du périmètre d'une entreprise. En effet, dès que l'on s'intéresse au contexte de l'entreprise, on est dans le champ de l'intelligence économique dont la gestion des connaissances est une composante essentielle (Bernard Besson).

Enjeux de la gestion de la connaissance

Le champ de la gestion des connaissances étant posé, il reste à en percevoir les enjeux.

Ceux-ci se situent à plusieurs niveaux.

Au niveau mondial

L’arrivée d’Internet, comme jadis celle de l’imprimerie, est en train de modifier les organisations. Ces nouvelles modalités d’échange des informations présentent plusieurs enjeux, dont deux principaux : le contrôle des informations, et le rayonnement scientifique et culturel des États.

Une circulation sans contrôle de ces informations peut présenter des risques au niveau de la sécurité des États, de la réputation des entreprises ou des organisations (risques de diffamation). Il existe également un risque si les effets d’annonce sont privilégiés au profit d’une activité réelle, dans le cadre d’une campagne de communication superficielle. Par ailleurs, avec le développement des technologies de l'information et de la communication, la surinformation est un danger réel.

D’autre part, le développement de la société de la connaissance – qui touche au développement du savoir, du savoir-faire et des compétences des entreprises et du monde de la recherche - ou de l’économie du savoir, se traduit par la mise en œuvre des pôles de compétence, qui nécessite une politique d’ingénierie des connaissances, mise en place en Europe à travers la stratégie de Lisbonne (2001). Ceci concerne à la fois les entreprises, les centres de recherche et de développement, les universités et les Grandes Écoles.

Au niveau des entreprises

Au niveau des entreprises, l'enjeu se situe dans

• la performance de l'entreprise liée à la motivation du personnel ;
• dans la capacité des entreprises à nouer des alliances et partenariats dans le contexte de mondialisation économique, c'est-à-dire à organiser des pôles de compétence sur les territoires, en mettant en commun des compétences et connaissances, et surtout à les concrétiser dans leur mise en œuvre sur le terrain ;
• dans les gains de la valeur de l'entreprise liés à l'augmentation de capital immatériel ;
• dans la conduite de l'innovation, notamment en termes de rapidité des réponses apportées aux demandes des clients.
• dans la sauvegarde des savoir-faire et des processus de l'entreprise. Ainsi, son activité sera moins sensible au départ d'une personne ayant acquis un savoir-faire important.
• dans la connaissance des valeurs éthiques de l’entreprise au niveau des employés. Trevino (2006) a découvert que la plupart du temps les employés ne sont même pas au courant de la politique éthique de l’entreprise et que cela serait dû au mode de transmission d’informations en entreprise. Dans bien des cas, la Charte des valeurs correspond à cette définition proposée par Eileen Shapiro dans son livre Surf Managerial : c'est à peine plus « qu'un talisman exhibé en lieu public afin de conjurer les esprits malfaisants ».

En fait les enjeux de la gestion des connaissances et de l'intelligence économique sont liés. La gestion des connaissances permettra plus particulièrement l'organisation de la mémoire collective (en termes d'intelligence économique), qui est un facteur clé de la pérennisation de l'intelligence économique.

Au niveau du monde académique

Au niveau du secteur institutionnel (universités, institutions de recherche et autres type d’organisations engagées dans la recherche et développement, et l’innovation) l’enjeu se situe :

• dans l’optimisation du transfert de connaissances et des technologies au sein de leur communauté ;
• dans l'évaluation des performances en termes de productivité scientifique et techniques et applications de ces résultats afin que cela puisse servir à la société.

Les enjeux de la gestion des connaissances portent également sur la visibilité des activités R&D de ces institutions à l’échelle mondiale. La Recherche scientifique est de plus en plus concurrentielle et internationale, assurer une bonne position passe par une gestion efficace de sa productivité.

Depuis son amorce dans les années 1990, puis son développement qui suivit, la gestion des connaissances a été développée dans de nombreuses formations et de nombreux établissements, notamment les universités (masters, doctorats). Ces masters sont recherchés dans les entreprises voulant implémenter un programme de gestion des connaissances. L'apparition de nouveaux rôles dans l'entreprise, particulièrement les Knowledge Managers (ou gestionnaires des connaissances), explique la naissance de ces nombreuses thèses universitaires ; ces contributions servant ensuite, par une gestion des connaissances efficaces, aux entreprises et aux individus.

Enjeux connexes

La gestion des connaissances, beaucoup plus que l'informatique, met directement en jeu les connaissances des individus, par les interactions nécessitées par les échanges économiques. Ceci est rendu d'autant plus nécessaire que les économies modernes se structurent en pôles de compétences, alliant les entreprises, les centres de recherche et développement, les universités et les grandes écoles, les chambres de commerce et d'industrie.

La mise en place de méthodes de management de la connaissance pose aussi des enjeux humains. La volonté stratégique d'une organisation de s'approprier et de pérenniser les connaissances en son sein, au-delà des compétences des uns et des autres, peut entrainer une certaine méfiance des acteurs impliqués : une fois leurs connaissances intégrées au système de gestion, quelle sera leur valeur ajoutée ? Dans quels buts les méthodes de gestion et d'apprentissage collectif ont-elles été mises en place ? Ainsi, la stratégie de l'organisation qui met en place le management de la connaissance peut se heurter aux stratégies individuelles de ses acteurs. Il convient d'intégrer les caractéristiques propres à la situation pour parvenir à un management de la connaissance efficace.

Les objectifs de la gestion des connaissances sont donc :

• la diffusion de l’excellence au sein de l’organisation : cet apport rejoint la diffusion des « meilleures pratiques » car le partage des « meilleures pratiques » conduit à la comparaison et par conséquent, à l’attraction vers le haut en termes de savoir-faire ;
• la capacité à prendre de meilleures décisions : à l’heure d’une surabondance d'informations (notamment de données non structurées) et du manque d’outils pour analyser finement ces données, la gestion des connaissances (par ses capacités de diffusion des informations et des connaissances de celui qui est en contact direct avec un phénomène observé) permet de restituer un « rapport signal sur bruit » correct pour une analyse pertinente de ces données ;
• la réduction des cycles de décisions : les cycles de décisions sont réduits par l’instantanéité de la mise à disposition des « meilleures pratiques » et des connaissances grâce aux outils de partage ;
• la réduction de la subjectivité : la mise à disposition des informations structurées issues des moyens informatiques classiques et des informations non structurées issues des référentiels de connaissances par l’intermédiaire des outils de diffusion permet non seulement de réduire la subjectivité mais aussi de « tracer » toutes les raisons d’une décision ;
• le développement de la capacité d’innovation : avoir à sa disposition l’ensemble des connaissances d’une organisation par l’intermédiaire du référentiel de connaissances et être en contact avec les meilleurs experts par une culture du partage conduit inévitablement, si le système de gestion des connaissances fait partie de la vie intégrante de l’entreprise, à une nouvelle capacité d’innovation ;
• le développement de la capacité d’apprentissage : conséquence indirecte de la mise en place d’un référentiel des connaissances, la formation des nouveaux arrivants dans une organisation est facilitée et accélérée. De même pour les acteurs en place, la mise en commun de cours de formation en ligne par l’intermédiaire d’un référentiel des connaissances, et la possibilité d’y accéder à tout un moment, est un facteur de sécurisation tant à court terme (capacité à intégrer tout nouveau concept) mais aussi à plus long terme (capacité à évoluer par auto-formation).

Concrètement, la gestion des connaissances consiste :

• à collecter le savoir des personnes de l'organisation en leur apprenant à l'identifier et le stocker dans des ouvrages de référence (ex : bréviaires de connaissance) et/ou bases de connaissance et ainsi permettre le partage avec l'ensemble de l'organisation;
• éventuellement à mettre en forme et échanger ce savoir par le biais du système de la Communauté de pratique ^[3];
• à diffuser ce savoir au sein de l'organisation, notamment (mais pas seulement) par des moyens informatiques ^[4].

Concepts de gestion de la connaissance

Plusieurs concepts clef caractérisent la Gestion des Connaissances et sont décrits ci-après :

• support : « la connaissance n'est pas de l'information », la connaissance est plus que de l'information,
• nature : « toute connaissance n'est pas forcément explicite », certaines sont tacites,
• gestion : via « le contenant cognitif ou le contenu cognitif »,
• emploi : « actif stratégique de l'entreprise ou ressource tactique »,
• dimension : « organisationnelle, humaine, cognitive ou informatique »,
• modélisation : « métaconnaissance, métamodèle, épistémologie » ou les connaissances sur les connaissances.

Information vs.connaissance

L'information correspond à l'interprétation mécanique (c'est-à-dire : à l'aide d'ordinateurs) ou humaine (ie: à l'aide de cerveaux) de données brutes. L'information est issue d'un regroupement, d'une organisation de données. Le fait d'organiser les données ne constituent pas une gestion de connaissances mais une gestion de contenu.

À l'inverse, la connaissance est une combinaison : ^{[réf. nécessaire]}

• d'informations (ou observations),
• de leur interprétation par les hommes qui puisent dans leur expérience personnelle et/ou collective, et
• de modèles, théories ou croyances qui donnent leur sens à ces informations (Jean-Yves Prax^{[réf. insuffisante]}). Sans théorie, modèle ou croyance, l'information risque de n'être que du « bruit » et il n'y aura pas de gain de connaissance.

Dans les entreprises, on peut distinguer deux types de connaissances :

• les connaissances internes, liées aux produits / services, aux compétences des employés, à la culture institutionnelle et aux méthodes de leadership utilisées ;
• les connaissances externes, liées à la connaissance du marché, des concurrents, des tendances technologiques et les caractéristiques des clients.

(Stefanescu & Stefanescu, 2008^{[réf. insuffisante]})

Le concept de connaissance fait donc appel aux questions de sens portées notamment par les notions telles que le langage, la sémantique, les croyances, la conscience ... Pour passer des données brutes à de la connaissance il faut effectuer un traitement cognitif de ces données.

Par ces définitions, on comprend que l'information, qui est factuelle, peut être facilement capitalisée et transportée dans des documents, bases sous forme explicite, alors que la connaissance, stricto sensu, est un item plus humain, subjectif, et souvent tacite.

La modélisation des connaissances est liée aux sciences cognitives, et à l'ontologie, qui impacte la théorie de l'information et a des applications importantes dans les technologies de l'information et les technologies cognitiques. Notamment :

• dans les approches constructivistes, la connaissance est un construit social dont la valeur de vérité dépend du consensus collectif (par exemple monogamie, droits de l'homme, le taux de TVA en France = 19,6%, ...) ;
• dans les approches positivistes, la connaissance est une vérité naturelle dont la valeur de vérité provient d'une démonstration "irréfutable" contenue dans des axiomes, théorèmes et universaux en tous genres, en général corrélés à l'expérience du réel et indépendante de la volonté des acteurs (par exemple F = mγ, U = RI, E = mc², ...).

Connaissances tacites vs. connaissances explicites

La gestion des connaissances distingue deux grands types de connaissances, conformément aux apports de la psychologie cognitive.

Définition des connaissances tacites et explicites

Les connaissances tacites

Ce sont les connaissances appartenant aux représentations mentales, profondément ancrées dans les personnes et leurs vécus et donc peu verbalisables. Elles regroupent les compétences innées (ex: dons, talents) ou acquises (ex: swing performant de golf), les savoir-faire et les expériences de l'individu (ex: "savoir façonner un sabot dans une bille de bois", "savoir vendre une voiture", "savoir reconnaître une pierre précieuse d'une imitation"). Elles sont généralement difficiles à « formaliser » par écrit a contrario des connaissances explicites.

À ce type de « connaissances automatismes », peuvent s'ajouter les raisonnements tacites : le spécialiste du domaine applique les règles et principes qu'il a appris, les adapte en fonction du contexte, des circonstances, etc. sans pouvoir forcément en expliciter les raisons. Cette aptitude cognitive relève du domaine du raisonnement par cas : un cas correspondant à la compilation de raisonnements vécus par l'expert et comprenant principalement la description de la situation (ie: l'entrée) et de la solution proposée (ie: la sortie) sans indication explicite du cheminement du raisonnement (ie: la preuve logico-déductive).

Les connaissances explicites

Ce sont les connaissances clairement articulées au niveau d'un document écrit (ex: U = R.I : loi d'Ohm des électriciens) ou d'un système informatique (par exemple Wikipedia) ou d'un automatisme dans la mémoire d'une machine (ex: trajectoire d'usinage en spirale d'un évidemment prismatique d'une pièce mécanique aéronautique). Ces connaissances sont alors transférables physiquement car elles apparaissent sous forme tangible (ie: document, logiciel, machine). Elles sont alors plus « collectivisables » que les connaissances tacites qui restent plus « personnelles ».

D'autres^[5] argumentent que cette distinction est fausse et que la connaissance est une dualité.

Distinctions entre connaissances explicites et connaissances tacites^[6]:

"La spirale du savoir" ^[7] : du tacite à l’explicite

Les nouvelles connaissances au sein de l’entreprise sont toujours dues des individus. Or la plupart des nouvelles idées sont tacites. Effectivement, une innovation découle quasiment toujours d’une idée tacite provenant d’un individu ou d’un groupe d’individus, idée qui devra être transformée en connaissance explicite, comme un cahier des charges.

Pour créer du savoir, on peut identifier quatre modèles de flux de connaissance au sein de l’entreprise :

• Tacite à tacite : socialisation
• Explicite à explicite : combinaison
• Tacite à explicite : externalisation
• Explicite à tacite : internalisation

Le challenge est donc d’arriver à capter ces savoirs tacites, les canaliser et finalement les rendre explicites afin de pouvoir les transmettre au reste de l’entreprise, du réseau.

Le schéma classique serait alors d’apprendre les secrets tacites, de les traduire en savoir explicite, de standardiser de ce savoir en procédure ou manuel et d’approprier ce savoir au niveau individuel.

Ceci nécessite donc, au-delà de la connaissance des savoirs, de mettre en place une méthode d’apprentissage et d’amélioration continue au sein de l’entreprise, notamment en développant le mode de raisonnement des responsables afin de transmettre les savoirs des uns aux autres.

Accès vs. contenu

En ce qui concerne l'approche plus technique de la gestion des connaissances, c'est-à-dire celle qui emploie des moyens informatiques, il est important de faire la différence entre les accès et le contenu, qui sont deux marchés très différents.

Il faut faire attention aux expressions qu'emploient les éditeurs de contenu, de solutions intranet et de logiciels : ils ont tendance à donner à l'expression "gestion des connaissances" (surtout sous son nom anglais de knowledge management (KM)) un sens qui revient à parler en fait de gestion du contenu (content management) ou de gestion d'information (information management), c'est-à-dire peu ou prou de recherche documentaire (moteurs de recherche) associée à de l'indexation. Ce « KM » là ne peut pas être qualifié de gestion des connaissances stricto sensu. Récemment, a été créé le concept de cognition pour bien faire cette différence avec la gestion d'informations et de contenus.

Néanmoins la gestion de contenu a une importance capitale en termes de propriété intellectuelle. D'autre part, elle a des implications très fortes en normalisation.

Cependant la gestion des connaissances ne se limite pas à son approche technique. Il existe d'autres pratiques, en organisation et ressources humaines notamment qui ont vocation à gérer de la connaissance. Celles-ci se retrouvent aujourd'hui sous des termes comme formation et gestion des compétences. Et ce d'ailleurs dans une perspective beaucoup plus fidèle puisque l'approche technique de la gestion des connaissances est victime d'une confusion terminologique entre connaissance, information et données.

Les entreprises ont compris la nécessité de favoriser le partage des connaissances. Pour y arriver, des solutions ont été choisies. Malheureusement, une grande partie de celles mises en place ne sont pas appropriées ou ne le sont que partiellement ; deux des principales raisons sont la confusion qui est faite entre connaissances et informations et la non prise en compte des deux facettes de la connaissance.

Les outils de gestion des connaissances ont comme support essentiel l’informatique. La connaissance explicite, par définition, est une connaissance que l’on peut inscrire sur un support, ce qui n’est pas le cas de la connaissance tacite, or l’essentiel de la connaissance détenue par une personne est tacite. Les outils de gestion des connaissances ayant un support numérique permettent de gérer uniquement de la connaissance explicite et sont par conséquent insuffisants. Il y a un déséquilibre dans les solutions mises en place par les organisations.

Le terme base de connaissances trouve son origine dans la confusion faite entre connaissance et information. Ces bases sont en fait des bases d’informations sur des situations vécues par des gens et sur des connaissances détenues par certaines personnes. Les entreprises n’hésitent pas à enrichir ces bases, qui deviennent très vite de véritables usines à gaz, qui vous submergent d’informations de tous genres, pertinentes ou non.

Lien avec la stratégie d'entreprise

d'après What's Your Strategy for Managing Knowledge?^[8]

L'entreprise est amenée à définir une stratégie d'entreprise et à se positionner sur les marchés convoités. En fonction de son positionnement (haut de gamme, moyen gamme, entrée de gamme), elle doit mettre en place une stratégie de gestion des connaissances cohérente. On distingue traditionnellement deux types de stratégies : la codification et la personnalisation.

Les deux types de stratégies relatifs à la gestion du savoir

• Stratégie de codification : Les informations nécessaires au sein de l'entreprise sont majoritairement des connaissances explicites. Cette stratégie consiste à investir dans un système d'information très élaboré, ceci afin de mieux intégrer la plupart des informations nécessaires pour répondre aux besoins du client. Les connaissances vont être codifiées, stockées puis seront réutilisées par tout salarié de l’entreprise qui pourra y avoir accès dès qu’il le souhaite. On parle de connaissance de type « personne à document ». Cela permet un gain d'efficacité, et donc un accroissement du chiffre d'affaires grâce à une augmentation de la productivité. La codification nécessite un recrutement de profils dits "opérateurs" capables d'intégrer et de reproduire un processus, on parle de praticien. Il semble évident qu'il s'agisse d'entreprises proposant rapidement des prestations standardisées et dont la prestation se positionne plutôt entre l'entrée et la moyenne gamme.

• Stratégie de personnalisation : La seconde stratégie est le management des connaissances dit par personnalisation. Dans ce cas, on parle essentiellement de connaissances tacites et il semble plus difficile de les enregistrer. Leur transmission requiert une communication interpersonnelle basée sur un partage d'expériences sur le long terme, on parle de connaissance du type « personne à personne ». Cette stratégie s'adapte donc plutôt aux entreprises haut de gamme qui apportent des prestations personnalisées créées pour répondre à un besoin particulier. Dans ces entreprises, il est nécessaire d'avoir des profils de créateurs et un fort taux de gens d'expérience. Le salarié est considéré comme un inventeur qui doit en permanence appliquer ses capacités analytiques et sa créativité à chaque nouveau problème. Ainsi, l'image de marque prestigieuse permet à l'entreprise d'être très rentable grâce à un portefeuille d'activités limité malgré des honoraires élevés. On parle "d'économie d'expertise".

Pourquoi choisir entre ces deux stratégies?

Il suffit d’une erreur d’appréciation ou de tenter de mener les deux stratégies de front pour mettre l’entreprise en péril. Bien entendu l’une n’exclue pas totalement l’autre. Mais le ratio 80% - 20% doit être respecté, marquant un choix clair pour l’une et cantonnant l’autre à un rôle auxiliaire. Le choix d’une stratégie de gestion du savoir n’a rien d’arbitraire. Il doit découler de la stratégie d’ensemble de la firme. Trois critères expliquant pourquoi il est important de choisir apparaissent, entrainant trois programmes d’interventions différents.

Le premier dépend de la manière dont l’entreprise sert ses clients. Le deuxième réside dans la cohérence entre cette stratégie et le modèle économique. Le troisième critère tient au fait que pour chaque approche on a un profil de salarié différent. Un praticien n’est pas un inventeur et vice versa, et plus encore, la cohabitation est même quasiment impossible. Si l’entreprise ne fait pas le bon choix, alors client et entreprise y perdent. Le client risque de payer au prix fort une solution sur-mesure alors qu’une solution standardisée aurait bien pu faire l’affaire. Ou au contraire, il obtiendra une solution « taille unique » pour un problème très complexe nécessitant une solution réellement adaptée.

Comment choisir entre ces deux stratégies?

C’est la stratégie concurrentielle qui dicte la stratégie de gestion du savoir. Il y a trois questions primordiales qui servent à orienter ce choix.

• D’abord, si l’entreprise propose des produits standardisés (par produits on entend produits industriels ou services) plutôt que des produits sur mesure alors la codification sera plus appropriée.
• De plus, si l’entreprise propose une stratégie fondée sur un produit arrivé à maturité plutôt qu’un produit novateur alors, une fois de plus, le modèle de réutilisation sera plus profitable. Le cycle de vie (commerce) du produit est donc important. En revanche, si le caractère novateur du produit prime, alors la personnalisation est plus judicieuse.
• Enfin, l’entreprise doit se demander comment elle résout les problèmes : avec des connaissances tacites ou des connaissances explicites. Dans une entreprise où les salariés utilisent des connaissances explicites alors elles sont codifiables. Par contre une connaissance tacite s’acquérant par l’expérience, par exemple l’expérience scientifique ou technologique, le savoir-faire opérationnel, nécessite le recours à l’approche « personne à personne ».

Le tableau suivant résume ce choix:

	OUI	NON
Produits standardisés ?	Privilégier la codification et la réutilisation des connaissances pour abaisser le coût de revient.	Préférer la personnalisation pour améliorer la qualité du service rendu en fonction de demandes variables.
Produit novateur ?	La personnalisation permettra de stimuler l’innovation dans l’entreprise.	Mettre en place le modèle de réutilisation pour optimiser le savoir accumulé autour du produit.
Connaissances tacites mobilisées ?	La connaissance s’acquiert par socialisation entre les individus. La personnalisation est donc la stratégie à privilégier.	La codification est logiquement mise en place pour partager les connaissances explicitées dans des documents

Quel que soit le choix, il est nécessaire que ce soit les hauts responsables de l’entreprise qui souscrivent activement à l’une des méthodes par une direction forte, conçue comme prolongement d’une stratégie de concurrentielle bien définie.

Secteurs et stratégies

Il est important de noter que cette stratégie ne dépend pas du secteur d'activité. En effet, au sein d’un même secteur on retrouve on retrouve des stratégies différentes comme le montre le tableau ci dessous.

Secteur	CODIFICATION	PERSONNALISATION
Conseil en stratégie	Ernst & Young	Bain McKinsey Boston Consulting Group
Constructeurs informatiques	Dell	Hewlett-Packard
Santé	Access Health	Memorial Sloan-Kettering

La gestion des connaissances s'inscrit dans ce sens comme un enjeu essentiel dans des démarches réorganisationnelles ou d'amélioration continue telle que la méthode Knowledge Acquisition and Documentation Structuring (KADS).

Les dimensions de la gestion des connaissances

Il existe trois dimensions de la gestion des connaissances.

L'humain et le management

La gestion des connaissances doit avoir un sponsor au plus haut niveau hiérarchique possible, et tous les intermédiaires doivent prendre part à la démarche. Le Management fixe l'objectif (relatif à l'activité de l'entreprise) et doit participer à l'identification et sélection des savoirs stratégiques afférents, et également à l'exploitation des connaissances tout en assurant leur protection (des connaissances tacites peuvent protéger l'exploitation des connaissances explicites). Le management doit assurer des actions de coaching d'équipe et motiver les salariés à collaborer, en transformant les éventuelles structures verticales " tayloriennes", en structures horizontales fonctionnant par projet, pour tendre vers une organisation apprenante.

Les connaissances

Depuis les données aux connaissances tacites, en passant comme indiqué plus haut par les informations et les connaissances explicites. Les connaissances stratégiques afférentes sont déterminées à partir de l'analyse / décomposition (comme dans le cas d'une analyse de performance ou de qualité logicielle) de l'objectif fixé.

Le support informatique (éventuel : ces connaissances peuvent être simplement décrites par exemple dans un livre "guide de bonnes pratiques").

Le support informatique va dépendre du but de l'application et de l'activité de l'entreprise. Une société répondant fréquemment à des appels d'offres dans des domaines variés utilisera des outils de localisation d'expertise interne et de collaboration rapides et faciles à utiliser; alors qu'une entreprise qui vend des produits standards à grande échelle recherchera des outils de codification de connaissances pour réaliser des offres standards et présenter des descriptions précises aux clients.

La structuration des connaissances

Elle est appelée quelquefois ontologie, du mot grec ontos, signifiant être. L'ontologie étant ici une représentation formelle des connaissances (concepts, propriétés, relations). Il s'agit en effet de la structuration du cœur de métier de l'entreprise, de sa mémoire, avec des entités (métadonnées), des textes, des liens, des images...

Cette partie est essentielle pour assurer la cohérence de la mémoire, par rapport aux autres composantes du système d'information : le records management va conditionner le bon fonctionnement des procédures d'entreprise, par rapport aux normes réglementaires et aux normes de comptabilité notamment.

La structuration des connaissances est primordiale dans la question du partage de l’information entre différents systèmes d’informations (entre deux entreprises voulant partager des compétences au sein d’une coentreprise). Le problème de l’interopérabilité des fichiers provient du fait que les structures des bases de connaissances diffèrent d’un système à l’autre. Depuis 1995, en informatique, le principe de réflexion pour la création de nouveaux systèmes est basé sur la technologie des composants. Cette technologie permet de créer des modèles et des métamodèles qui permettront par la suite de créer des logiciels compatibles entre eux.

Cette compatibilité pourra faciliter l'échange de ressources et de connaissances.

Le décalage entre savoir et faire

^[9]Ce ne sont pas les connaissances qui manquent aujourd’hui dans le monde de l’entreprise. Les entreprises disposent de nombreuses données diverses et variées :

• L’expérience
• Les connaissances des collègues
• Le savoir des employés
• Les consultants
• La base informatique

Pourtant un fossé demeure entre la connaissance et l’action, souvent difficile à franchir. L’inertie n’est pas causée par l’indifférence mais par le décalage entre savoir et faire. Cet immobilisme est dû à la volonté de mettre des discours à la place des actes. En effet, contrairement aux actes, les discours entrainent peu de risques. Il est toujours plus facile de brasser du vent. En effet, si certains discours visent réellement à initier des actions utiles au fonctionnement de l’entreprise, d’autres, bien formulés et élégants, se contentent d’ébaucher des décisions qui sembleraient résoudre le problème réellement. Malheureusement, ce sont ces derniers discours, véritables obstacles à l’action, qui sont les plus porteurs et écoutés.

Pourquoi les dirigeants d’entreprise laissent-ils le discours se substituer aux actes ? Ceci est dû à leur formation universitaire, où il leur est enseigné que la maitrise de la parole est un atout maître.

Passer à l’acte est difficile. Il est toujours plus aisé de prendre une attitude critique, de dénigrer dans ses discours, sans proposer véritablement quelque chose à la place. De plus, cette attitude permet de soigner son image. L’image que l’on essaye de donner interagit avec les actions bénéfiques à l’entreprise. Les dirigeants ont tendance à faire compliqué afin de charmer leurs employés, à utiliser des termes élogieux et prétentieux. Cependant ces concepts complexes ont généralement moins d’utilité que d’autre plus simples.

Ne soyons pas si pessimistes. Certaines entreprises font le nécessaire pour ne pas substituer les actions aux paroles. Jeffrey Pfeffer, professeur à la Grauduate School of Business de l’université de Stanford, et Robert Sutton, professeur de Management Science ans Engineering à la Stanford Engineering School, relèvent cinq caractéristiques propres aux dirigeants de ces sociétés.

• Connaitre le métier
• Privilégier les concepts simples
• Agir pour résoudre les problèmes
• S'assurer du suivi des décisions
• Privilégier l'expérience

Les dirigeants qui connaissent leurs métiers, qui mettent véritablement la main à la pâte parviennent à ne pas être dupe des beaux discours. Le langage direct et les concepts simples débouchent plus facilement sur des actes. En connaissant véritablement le travail de ses employés, le dirigeant réussit à proposer des moyens pour surmonter les obstacles rencontrés et à s’assurer que ses décisions sont véritablement suivies d’un effet. Enfin, le dirigeant privilégie l’expérience et invite ses employés à prendre l’initiative d’apporter des améliorations plutôt que de se lamenter.

L'exploitation des connaissances

L'exploitation des connaissances passe par cinq opérations en plus de questions d'ordre général : identification, création, stockage, partage et utilisation. Voici les questions que doivent se poser les salariés et dirigeants qui veulent vérifier s'ils exploitent pleinement et efficacement les connaissances ^[10]:

Généralités	Identification
Stratégie : notre entreprise dispose-t-elle d'une mission, d'une vision et d'une stratégie claires ? Partage : y a-t-il des conflits d'intérêt au sein de notre entreprise ? Style : la culture dans notre organisation est-elle basée sur la confiance, le respect, la collaboration et le professionnalisme ? Collaborateurs : les collaborateurs sont-ils fortement motivés pour contribuer aux objectifs de l'entreprise ? Qualifications: notre entreprise dispose-t-elle des compétences pour soutenir sa stratégie ? Structure : sommes-nous très bien organisés (c'est-à-dire avons-nous la structure organisationnelle et les processus) pour atteindre nos objectifs ? Systèmes : disposons-nous des meilleurs systèmes d'information ?	Nous savons quelles sont les connaissances nécessaires au support de notre stratégie Si vous demandez à n'importe quelle personne de l'entreprise où se situe notre expertise principale, vous obtiendrez toujours la même réponse. Nous sommes encouragés à retrouver la connaissance existante afin d'éviter de réinventer la roue. Dans notre entreprise, tous les collaborateurs savent qui sait quoi. Nous savons trouver la connaissance disponible. Notre structure organisationnelle reflète nos domaines de spécialisation. Nous disposons de systèmes permettant de retrouver facilement la connaissance que nous possédons. Je me demande souvent de quelles connaissances j'ai besoin pour accomplir mes tâches actuelles et futures. Je sais ce que je sais.
Création	Stockage
Nous avons une stratégie explicite pour le développement (exemple : recherche et développement) et l'acquisition de connaissances (exemple : recrutement, partenariats, fusions et acquisitions). Dans notre entreprise nous avons convenu de la méthode d'obtention des nouvelles connaissances. Nous sommes encouragés à acquérir et/ou développer de nouvelles connaissances. Les collaborateurs cherchent à apprendre et à explorer de nouvelles méthodes de travail. Nous savons comment innover Nous avons développé des méthodes de création de nouvelles connaissances (exemple : partenariats avec l'université, stages, rotations de poste) Nous disposons de systèmes efficaces pour capturer et partager de nouvelles idées et expériences. J'aime apprendre. Je sais développer efficacement de nouvelles connaissances quand j'en ai besoin.	Nous avons une stratégie claire pour le stockage de nos capitaux intellectuels. Nous partageons une vision commune des connaissances devant être stockées. La hiérarchie encourage les collaborateurs à emmagasiner les expériences et les leçons apprises et à les rendre accessibles. Les collaborateurs contribuent (temps et effort) à la constitution de la base de connaissances de l'entreprise. Nous savons comment et où stocker nos connaissances pour leur réutilisation par d'autres. Les rôles et responsabilités pour le stockage et la maintenance des connaissances sont assignés. Nous disposons de systèmes performants, bases de données, intranets, où nous pouvons stocker facilement nos connaissances documentées. J'apprécie de pouvoir contribuer à la base de connaissances de l'entreprise. Mes connaissances personnelles sont effectivement rendues accessible aux autres.
Partage	Utilisation
La stratégie de notre entreprise ne peut être suivie que si les connaissances sont partagées. Dans notre organisation "partage des connaissances = pouvoir" s'applique plus que "possession des connaissances = pouvoir". La hiérarchie motive les collaborateurs à partager leurs connaissances en instaurant un climat de confiance, (incitations, temps et ressources disponibles). Nous passons du temps à partager nos idées et expériences avec d'autres, même si cela ne correspond pas directement à notre travail. Nous savons comment partager nos connaissances de manière optimale. Notre organisation (départements, réunions) ne présente aucune barrière au partage des connaissances. Nous avons les systèmes appropriés (bases de données, intranets, salles de réunion et courriel) de supports au partage des connaissances. J'apprécie de partager mes idées et expériences avec d'autres. En partageant mes connaissances j'ai apporté une contribution significative à l'entreprise.	Nous avons une approche systématique orientée vers l'utilisation optimale des connaissances dans nos processus métier. Nous disposons d'une méthode commune pour optimiser l'utilisation de nos connaissances. Nous sommes encouragés à utiliser les connaissances disponibles. Nous appliquons nos connaissances à l'amélioration et à l'innovation. Nous savons comment utiliser les connaissances disponibles dans notre travail. Nous savons comment relier les connaissances aux activités et processus métier. Nous disposons de systèmes qui facilitent l'utilisation des connaissances disponibles. J'utilise volontiers les connaissances des autres pour devenir plus efficace, plus performant... Je préfère utiliser les idées et suggestions des autres, plutôt que réinventer les miennes.

Exploration de données ou data mining

Le data mining (aussi appelé exploration ou fouille de données), est la pratique (par des moyens automatiques ou semi-automatiques) de la recherche et l'exploration de grands ensembles de données ayant pour résultat la découverte de motifs significatifs et de règles. Pour faire cela, le data mining utilise des techniques informatiques empruntées à la statistique, et la reconnaissance de motifs récurrents.

Outils de gestion des connaissances

Une grande diversité de famille d'outils se réclament de la gestion des connaissances. Il est intéressant d'apprécier leurs aptitudes respectives par rapport à des aspects liés au contenu manipulé unitairement (par exemple document, fiche, rubrique typée, etc.), à la modélisation autorisée (rubricage, ontologies, workflow etc.), à l'interopérabilité (ouverture avec d'autres applications, web services), aux méta-données accessibles et gérables, à la dimension collaborative, la prise en compte de la sécurité (droits, espaces de travail, communautés, forum, etc.), aux protocoles de gestion (configuration, confidentialité, composition, etc. ). D'autres fonctionnalités de connaissances métrie (cf. F.Vexler, in Le-Mis, Paris 11 Oct. 2011 Modèle:Reference) liées au management des connaissances sont nécessaires pour, par exemple, apprécier la nature de la base de connaissances via diverses cartographies, les indicateurs de qualité, de fonctionnement et de pilotage.

Il existe plusieurs logiciels permettant de rassembler et ainsi d’échanger des connaissances entre différents utilisateurs. Ils présentent la capacité de créer différentes classes de connaissances, de relier les informations entre elles et de les retranscrire sur des cartes.

Comme premier exemple type Idéliance se place dans cette lignée de nouveaux logiciels. Il permet d’avoir accès à de nombreuses connaissances et d’y ajouter des informations supplémentaires. Il traite une information comme un triplet : objet-relation-objet et crée des classes d’objets et de relations, dans le but principal de structurer les connaissances.

Un deuxième exemple type est représenté par les plates-formes ''Knowledge Plaza'' ou Knowings. Ce type d'outil collaboratif allie gestion documentaire (partage de connaissances explicites) et fonctionnalités du Web 2.0 poussant les utilisateurs à l'interaction et à la collaboration (partage de connaissances tacites).

Un troisième exemple type est la plate-forme Ardans ''Ardans Knowledge Maker''. Cet outil collaboratif avancé est apprécié par les industriels, tant pour la finesse de la connaissance qu'il est susceptible de manipuler, de tracer et d'échanger avec d'autres applications (CAO, ERP, LIMS), que pour sa souplesse de modélisation qui facilite la gestion « au fil de l'eau » du patrimoine de savoirs de l'organisation.

Il existe bien d’autres logiciels, tels qu'Easy KM, Confluence, KAD-Office, CommonKADS …, etc. Ils permettent tous de travailler sur des réseaux sémantiques et de les exporter sous différents formats tout en facilitant la diffusion du contenu.

Enfin, de nombreux autres outils existent dont l'usage concerne largement la gestion des connaissances ^[11] :

• gestion des structures complexes de connaissances (terminologies, taxonomies, ontologies) Mondeca.
• weblogs (ou blogs informationnels),
• wikis conçus par excellence pour créer et partager de la connaissance,
• banque de connaissance, base de connaissance,
• plateformes de formation en ligne (e-learning),
• logiciels de gestion de la relation client pour la gestion du portefeuille client.
• de éditeurs de moteurs de recherche voire de logiciel de traduction se reconnaissent aussi dans cette discipline...

Gestion du capital immatériel

voir aussi Capital immatériel

L'information est la principale richesse des organisations modernes, la valeur marché d'une entreprise comprend son capital financier, et son capital de connaissance. Le Knowledge management, dans sa définition, collecte, organise, structure et analyse des informations tacites et explicites, ce qui est donc source d’investissements pour les organisations. Avant de se lancer dans cette démarche de gestion des connaissances, les organisations ont intérêt à en évaluer les coûts et les gains et donc d’en évaluer le retour sur investissement.

Capital de connaissance

Le capital de connaissance n'est pas seulement composé des expertises techniques des centres de recherche. Il comprend aussi les expertises dans tous les métiers, et aussi différentes formes de capital.

On admet ainsi que la valeur marché d'une entreprise comprend son capital financier, et son capital de connaissance.

Le capital de connaissance est lui-même évalué par une cartographie de connaissances. Il comprend plusieurs types de capital :

• le capital intellectuel,
• le capital humain,
• le capital structurel,
• le capital client,
• le capital organisationnel,
• le capital d'innovation et
• le capital processus.

Du capital intellectuel aux connaissances individuelles

De nombreux individus se retrouvent submergés par les informations qu'ils reçoivent, par exemple les informations issues d'internet, « écosystème de technologies d'interruption » qui, selon l'écrivain Nicholas G. Carr, peut conduire à l'avènement d'une pensée zapping (pour la génération numérique, transition de la lecture du livre imprimé vers la lecture numérique, théories de l'Hyper attention (en)) et du Human multitasking (en))^[12]. Du fait d’une centralisation complète de la gestion des connaissances, il manque à cette capitalisation intellectuelle la structuration nécessaire pour qu’il en découle les connaissances individuelles nécessaires à chacun.

Cette approche centralisée montrant ses limites, il existe une autre approche de gestion des connaissances qui s'intéresse à son utilisation par les opérationnels. Elle propose ainsi de classer, structurer et catégoriser les informations. De même, il est important de prendre en compte la sécurité de l'information en définissant des règles de diffusion et de partage, en fonction de profils d'utilisateurs. Se posent alors des questions d'éthique, de droit, et organisation.

Différents outils, souvent simples, certains gratuits, fournissent des méthodologies de gestion des connaissances. C'est le cas des outils de syndication et des agrégateurs de flux RSS, des technologies Push/Pull ou encore des outils de social bookmarking.

Retour sur investissement

voir aussi Retour sur investissement

Se lancer dans une démarche de gestion des connaissances suppose d'en évaluer les gains et les coûts.

L'un des premiers chantiers sera donc d'évaluer le retour sur investissement, au moins grossièrement, quitte à affiner cette estimation dans des phases ultérieures du projet.

C'est le chantier le plus difficile à mettre en œuvre avec celui de conduite du changement, car il mesure les capacités d'évolution de l'organisation.

Cinq questions se posent :

• Quel est le capital de connaissance de l'organisation ?
• Quel lien y a-t-il entre ce capital et les connaissances individuelles ?
• Comment attribuer une valeur à ce capital ?
• Quels sont les gains qui résulteront d'un projet de gestion des connaissances ?
• Comment évaluer les coûts de mise en œuvre ?

Une autre question se pose :

Quels seraient les coûts d'un dysfonctionnement de l'organisation, liés à des risques mal pris en compte du fait d'informations non croisées : risque pays, risque concurrentiel, risque de perte de compétence, risque de réputation, risque juridique, ... ?

Quel prix est-on prêt à payer pour que ces risques ne se produisent pas ?

Un projet de gestion des connaissances doit idéalement être coordonné avec la gestion des risques qui elle-même nécessite des expertises pointues, et mobilise un réseau transversal comme la gestion des connaissances. Il doit aussi être intégré dans l'intelligence économique (sur la surveillance de l'environnement externe),

Gains - Évaluation du capital immatériel

Méthode de management

On distingue les connaissances tangibles (identifiables) et intangibles, ainsi que les connaissances mesurables (par la création d'une norme) et difficilement mesurables. L'axe tangible / intangible pourrait être mis en rapport avec les actifs tangibles (physiques, biens) et intangibles (connaissances, services). La manière de gérer les actifs immatériels pour créer de la valeur est déterminante pour la valeur de l'entreprise en général, et révèle la capacité d'évolution de l'organisation et la qualité du programme de gestion des connaissances.

Il est donc primordial pour l'entreprise de mettre en place une politique de management qui encourage une gestion des connaissances tangibles et intangibles, depuis leur collecte jusqu'à leur utilisation. La chaine de management doit encourager les employés à s'impliquer dans cette politique de gestion de la connaissance, mais aussi s'y impliquer directement et être moteur de cette politique.

Méthode macroéconomique

Sur les aspects macroéconomiques, voir :

• Société de la connaissance, et sur les aspects économiques, économie du savoir ;
• l'article Capital sur les différentes formes de capital, en particulier l'article capital social relatif aux aspects culturels, et l'article capital cognitif relatif à la connaissance et au savoir ;
• les normes établies pour les comptabilités publiques en Europe à des fins de mesure et de comparaison, dans l'article : Comptabilité nationale.

Selon la méthode macroéconomique, le capital connaissance intègre :

• la valeur comptable de l'entreprise
• la capitalisation boursière de celle-ci
• les autres apports.

Selon L. Edvinsson et M. Malone ^[13], le modèle macroéconomique est résumé par le ratio :

CIV = Prix de l'action * nb d'actions en circulation / valeur comptable

Cela correspond à l'estimation du ratio des actifs immatériels (ou actifs intangibles) de l'entreprise (CIV voulant dire Calculating Intangible Value).

Remarques :

• Ce ratio n'intègre pas la valeur comptable des immobilisations (terrains...) ;
• Ce ratio n'intègre pas l'estimation des résultats futurs de l'entreprise, souvent présente dans le prix de l'action ;
• Ce rapport est utile dans le cadre d'entreprises dans le même secteur d'activité ;
• Il doit être utilisé à des fins de comparaison.

Ce ratio est intéressant pour les entreprises de nouvelles technologies, du point de vue du capital humain ou du capital d'innovation.

Il est intéressant de rapprocher le ratio du CIV des nouvelles normes comptables IFRS, qui intègrent depuis 2001 des produits dérivés, basés sur des actifs sous-jacents.

Coûts de la gestion des connaissances

Il y a deux types de coûts :

• Les coûts d'investissement,
• Les coûts d'exploitation (récurrents).

Les coûts d'investissement comprennent :

• les coûts en conseil, pour l'analyse et la définition,
• les coûts de mise en œuvre de la nouvelle organisation : formation, organisation des postes,
• les coûts du nouveau système d'information : matériel informatique, réseau, logiciels, paramétrage, développement,
• les coûts de redéfinition des processus,
• les coûts de codification, de transfert, et d'acquisition des connaissances existantes,
• les coûts de formation.
• les coûts de conduite du changement,

Les coûts d'exploitation récurrents comprennent :

• les coûts des ressources nécessaires au maintien du processus de partage des connaissances (typiquement le webmaster),
• les coûts de mise à jour des processus,
• les coûts de gestion des moyens de mesure de la performance,
• les coûts de reconnaissance des acteurs contribuant au projet,
• les coûts d'exploitation des nouveaux systèmes d'information introduits dans la gestion des connaissances, et les coûts induits.

Quand la bonne communication ne permet pas un retour d'expérience correct

Dans les entreprises et dans le but de maintenir une bonne communication, les méthodes de management mises en place ont pour but de maintenir l'employé dans un carcan protecteur. On ne cherche plus à placer l’employé en porte à faux dans le but de l’aider à contribuer à la production intellectuelle de l’entreprise et à sa gestion des connaissances. On cherche à conserver et protéger l’employé dans une atmosphère saine où sont pérennes le bon moral, la satisfaction du salarié et toutes les attitudes optimistes. On se place ainsi dans une atmosphère irréelle où s’opposent volonté d’amélioration et satisfaction personnelle. Il est alors plus aisé pour l’employé de se placer en opposition à l’administration de son entreprise qu’il perçoit comme la référence en matière de pensée que de produire par lui-même une réflexion sur les sujets qui l’occupent tous les jours.

Chris Argyris^[14],[15], professeur à la Harvard Business School, met en avant deux schémas d’apprentissages :

• Un apprentissage en boucle simple, où l’individu corrige son action après avoir observé qu'elle ne menait pas à l'objectif souhaité. Cela ne pousse pas l'individu dans une démarche de réflexions et de propositions sur ses propres pratiques mais plutôt dans un processus d’attaque/défense fasse aux critiques.
• Un apprentissage en boucle double, où l'individu ne cherche pas seulement à attendre une consigne données mais se pose la question de pourquoi doit-il le faire. Cela pousse l'individu dans une démarche de réflexions et de propositions qui leur permettront d’aller de l’avant. Les employés comme l’entreprise bénéficieront de cet apport de connaissances apportant un véritable potentiel de changement.

Il semble donc important pour maintenir une attitude seine au sein d’une entreprise de ne pas chercher à rendre le monde merveilleux mais bien à aider le salarié à être proactif dans le but de trouver des solutions meilleures. On gère ainsi au mieux la connaissance de chacun puisque tout le monde, au sein de l’entreprise propose des améliorations en fonction de ses connaissances. Ces dernières étant par ailleurs issues de leurs savoirs implicites et de leurs réflexions.

Gestion de contenu

La gestion de contenu est l'un des autres chantiers de l'ingénierie des connaissances. Elle vise à :

• organiser les taxonomies et thésaurus ou autres schémas de classification en s'appuyant sur des données de référence,
• unifier les différents systèmes de gestion de contenu,
• vérifier la qualité et la sécurité des données,
• vérifier la sécurité des informations manipulées par les principaux acteurs de l'entreprise (en particulier les équipes d'intelligence économique,
• optimiser les accès internet aux ressources Web.

L'utilisation des métadonnées, élément constituant de l'interopérabilité entre applications, facilite la mise en œuvre du chantier de gestion de contenu. Les métadonnées permettent de structurer les taxonomies.

Sécurité : Confidentialité de la connaissance

^[16]La confidentialité est un volet essentiel de la protection des connaissances :

• C’est le seul moyen de protection des savoir-faire et inventions non brevetables.
• La rupture de confidentialité d’une invention avant le dépôt d’une demande de brevet détruit la nouveauté de cette invention, et empêche toute protection par le brevet.

La problématique du respect de la confidentialité doit donc se trouver au cœur de toutes les décisions et mesures prises par chaque entreprise pour assurer la protection de ses innovations et connaissances. Ainsi, dès le moment où on utilise un système de gestion de connaissances, toute entité ayant vocation à y participer doit s’interroger sur la gestion de la confidentialité de ses informations stratégiques.

Acteurs concernés

Salariés, stagiaires, intérimaires, personnel détaché

Les salariés de l’entreprise ayant accès aux informations stratégiques et/ou aux innovations doivent être tenus d’une obligation de confidentialité renforcée. C’est aussi recommandé pour les stagiaires, intérimaires, mais aussi pour les membres du personnel détachés d’une autre entreprise ou organisation ayant accès aux informations confidentielles. L’obligation de confidentialité doit s’imposer aux salariés tant durant leur contrat de travail, qu’après la fin de celui-ci. Or, les règlements intérieurs ne s’appliquent pas à ce personnel externe, qui devra donc signer des accords spécifiques de confidentialité.

Prestataires, sous-traitants et autres personnes externes à l’entreprise

À chaque fois qu’il existe un risque qu’un sous-traitant puisse accéder, de par les missions qui lui sont confiées, à certaines informations confidentielles, il convient de lui imposer une obligation de confidentialité, tant pour la durée du contrat de prestations ou de sous-traitance qu’après la fin de celui-ci.

Moyens de protection de la connaissance

Engagements contractuels de confidentialité

Le moyen le plus efficace d’imposer une obligation de confidentialité est de faire souscrire un engagement contractuel de confidentialité. Il peut s’agir de clauses de confidentialité intégrées dans des accords plus larges, tels que contrats de travail ou contrats de sous-traitance, ou bien d’engagements spécifiques.

Système de sécurité

Le respect de la confidentialité de ses informations et innovations passe également par la mise en place d’un système de sécurité d’entreprise efficace, c’est-à-dire dans la mise en place de mesures physiques de sécurité, destinées à limiter et/ou contrôler l’accès aux informations confidentielles. Par exemple, avec accès restreint aux archives ou mesures de sécurité électroniques.

Charte de confidentialité dans l’entreprise

Outre les obligations de confidentialité, généralement prévues dans les contrats de travail, une charte de confidentialité peut être utilement mise en place au sein des entreprises. Elle décrit les règles que les salariés doivent respecter dans le traitement des informations sous toutes leurs formes (documents papier, documents électroniques, informations orales).

Traçabilité de l’information confidentielle

La traçabilité de l’information confidentielle renforce le contrôle par marquage (suivi des accès et modifications) avec une liste de toutes les informations confidentielles affectées, la forme de la communication, le destinataire, et l’usage éventuellement autorisé de l’information par ce dernier.

Les limites de la gestion des connaissances

Freins à la décision d'une politique de gestion des connaissances

• Le concept et les techniques de gestion de la connaissance sont encore relativement nouveaux au sein des entreprises bien que les premiers travaux académiques fondateurs remontent à la fin du XX^e siècle. Par conséquent, les PME mais également de grandes entreprises n'ont pas obligatoirement toujours connaissance des enjeux^[17]. Pourtant, le thème de la gestion des connaissance est à la mode, certains prétendant même qu'il ne s'agit que d'un phénomène de mode.
• Les apports d'une politique de gestion des connaissance sont difficiles à anticiper et à chiffrer. Le problème de la valorisation des connaissances elle-même pose également problème^[18].

Difficultés inhérentes à la gestion des connaissances

• La plus grande partie de la connaissance en entreprise est tacite. C'est également celle qui a le plus de valeur (fruit de l'expérience). La plupart des politiques de gestion des connaissances cherchent à expliciter ces connaissance^[17] mais cette formalisation des savoirs tacites pose de gros problèmes : identification des connaissances, volume de données nécessaires pour transcrire le savoir tacite, temps d'explicitation ... ces problèmes d'explicitation étant à mettre en perspective avec d'autres techniques plus organisationnelles, visant notamment à faciliter l'échange de connaissance d'individu à individu (exemple : relation maitre/apprenti).
• L'explicitation des connaissance soulève un problème plus profond lié à la gestion des connaissance : jusqu'à quel point peut-on remplacer l'expérience individuelle et le vécu professionnel par de la connaissance transmise depuis une source extérieure ? De plus, l'erreur et l'apprentissage sont également des modes importants de création de connaissances personnelles^[17].
• La conduite de tout changement au sein de l'organisation (entreprise ou autre) se heurte à une résistance qu'il faut vaincre. L'emploi de nouvelles technologies ou bases documentaires (avec les efforts nécessaire pour recenser les connaissances) ou la modification des pratiques ou de l'organisation sont difficiles à mettre en place, d'autant plus que l'intérêt à court, moyen ou long terme n'apparaît pas forcément clairement. Voir plus haut "Le décalage entre savoir et faire". Le poids des outils utilisés pour maitriser les flux et les masses d'informations (SAP, Oracle Applications...) est également à prendre en compte comme frein à la conduite du changement^[19].
• Enfin, la confusion sémantique qu'il existe naturellement dans la tête des gens entre données, informations, connaissances, compétences, inférences et intelligence n'aide pas au déploiement des démarches de gestion rationnelle des connaissances.

Effets pervers de la gestion des connaissances

• L'emploi de nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) est en plein essor depuis plusieurs décennies, particulièrement lorsqu'une l'on traite de transmission de savoirs. Ainsi, les universités modernisent leurs équipements informatique, les entreprises adoptent PowerPoint comme base de communication, le mail concurrence la note de service... Or ces nouvelles technologies et de nouveaux médias n'ont pas que des avantages mais également des inconvénients^[20]. Ainsi, les présentations à base de diapositives sont vivement critiquées pour les effets négatifs qu'elles auraient, occasionnant une dégradation de la qualité des informations transmises.
• La formalisation poussée à l'extrême des connaissances disponibles dans l'entreprise peut devenir un frein à l'innovation, lorsqu'elle enferme les échanges dans des procédures trop strictes. Ainsi, pour préserver le maximum de connaissance, on peut limiter la création de nouveaux savoirs et devenir contre-productif^[17].
• Enfin, la centralisation des informations et connaissances, par exemple dans des bases de données, crée des problèmes de sécurité des données, qui peuvent être sensibles. Voir plus haut : "Sécurité : Confidentialité de la connaissance".

Notes et références

Voir aussi

Articles connexes

Théorie

• Sciences cognitives
• Ontologie (informatique)
• Carte heuristique
• Cognition

Au niveau des organisations

• Organisation apprenante
• Communauté de pratique
• Communautés stratégiques de connaissance (Le concept de "ba" dans la voie japonaise de la création de connaissance)
• Entreprise 2.0
• Système de gestion de contenu
• Tableau de bord prospectif (Balanced Score Card ou BSC)
• Ardans Ardans Knowledge Maker
• Knowledge Acquisition and Documentation Structuring (méthode KADS)
• Analyse décisionnelle des systèmes complexes

Sur les aspects globaux de la connaissance

• Connaissance
• Connaissance technique
• Cognition
• Management de la créativité
• Innovation
• Savoir
• Économie du savoir
• Société de la connaissance
• Capital
• Capital cognitif
• Stratégie de Lisbonne
• Culture stratégique
• Pôle de compétence
• Intelligence économique
• Métadonnées et classification : schémas de classification
• Épistémologie et Théorie de la connaissance

Concepts de gestion des documents

• Cycle de vie (document)
• Dématérialisation
• Document électronique
• Editique
• Enterprise Content Integration (ECI)
• Enterprise Content Management (ECM)
• Gestionnaire de document multimédia
• Gestionnaire d’informations personnelles
• Instruction assistée par ordinateur
• Métadonnée
• Reconnaissance optique de caractères
• Relecture assistée par ordinateur
• Signature numérique
• Système d'archivage électronique (SAE)
• Valeur juridique des documents
• Workflow

Métiers en rapport avec la gestion des connaissances

• Administrateur des connaissances
• Analyste des connaissances
• Animateur de communauté de pratiques
• Architecte de connaissances
• Chef de projet "portail de Knowledge Management"
• Courtier en connaissances
• Éditeur de connaissances
• Gestionnaire des connaissances ou knowledge manager
• Gestionnaire de contenu
• Ingénieur des connaissances
• Propriétaire de connaissances
• Responsable Knowledge Management

Liens externes

• (fr) Société de l'information/société de la connaissance, article de Sally Burch, 2005.(page visitée le 05 oct.2011)
• (fr) La fiche de capitalisation
• (fr) Les facteurs clés de succès des Systèmes de Gestion des Connaissances: proposition d’un modèle explicatif
• (fr) La connaissance et l’apprentissage sous le regard de la littérature consacrée aux organisations

Bibliographie

• Enjeux de mots : regards multiculturels sur les sociétés de l’information, coordonné par Alain Ambrosi, Valérie Peugeot et Daniel Pimienta, C & F Éditions, 2005, 2008, (ISBN 2915825033) (ISBN 978-2915825039)
• Gestion stratégique des connaissances, PUL, 2005, RIVARD, L. ROY, MC., et al., (ISBN 2-7637-8278-7)
• Le manuel du knowledge management, 2e édition, Mettre en réseau les hommes et les savoirs pour créer de la valeur, Jean-Yves Prax, Dunod, 2007.
• Méthodes, Modèle et Outil Ardans de capitalisation des connaissances. Pierre Mariot, Christine Golbreich, Jean-Pierre Cotton, François Vexler, Alain Berger, EGC'2007 Namur 2007.
• Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance. Pierre Fayard. Dunod, Paris 2006.
• Les tableaux de bord de la performance, comment les concevoir, les aligner et les déployer sur les facteurs clés de succès. Patrick Iribarne. Dunod. 2003, (ISBN 2 10 006730 3).
• Méthodes et outils pour la gestion des connaissances, Dunod, 2000, 2001, (ISBN 2 10 006300 6).
• Modélisation cognitive et résolution de problèmes, PPUR, 2002, G. Caplat, (ISBN 2-88074-495-4)
• Le guide du knowledge management, concepts et pratiques du management de la connaissance, Jean-Yves Prax, Dunod, 2000.
• Knowledge management, théorie et pratique de la gestion des connaissances, René-Charles Tisseyre, Hermès, 1999, (ISBN 2-7462-0069-4).
• Knowledge Management: Focus on Innovation and Labor Productivity in a Knowledge-Based Economy. Madalina Constantinescu. The Icfai University Journal of Knowledge Management, Vol. VII, No. 1, 2009
• Gérer les connaissances: un défi de la nouvelle compétitivité du XXI^e siècle. Information, interaction, innovation. Réal. Jacob et Lucile Pariat, octobre 2000, Québec, Cefrio: http://www.cefrio.qc.ca/rapports/gererconnaissance.pdf.
• Savez-vous vraiment ce que vous savez? Gestion des connaissances et compétitivité des entreprises, Réal. Jacob et Lucile Pariat, Réseau Cefrio, Vol.3, no2, mars 2002, Québec.
• Cartographier le Management des connaissances, C.Després, D. CHAUVEL, in L’Art du Management de l’Information (1999), Dossier n^o 6 : La gestion des connaissances.
• Knowledge Management et capitalisation des connaissances Jean-Marc Blancherie. e-Book aux Éditions du Désir (2009)
• Knowledge Management, Collection Harvard Business Review, Éditions d'Organisation.(ISBN 2708117351)

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