Nouvelle gestion publique

Nouvelle gestion publique

La nouvelle gestion publique (également appelé nouveau management public, de l'anglais new public management) est un concept né dans les années 1970 dans les milieux néo-libéraux. Elle réclame un meilleur partage des rôles entre le pouvoir politique, qui prend les décisions stratégiques et fixe les objectifs, et l'administration, qui prend les décisions opérationnelles. Ceci afin de promouvoir une modernisation accrue du management et un plus grand pragmatisme de gestion au sein des administrations publiques dans le but d'en améliorer le rapport coût/service.

En Europe, selon Denys Lamarzelle[1] , la Commission et la réglementation européenne s'efforcent de promouvoir un nouveau cadre et un nouvel esprit de gestion publique basée sur la culture du résultat, même si cette culture se décline différemment à l'intérieur de chaque Etat.

Sommaire

Questionnement de la gestion publique traditionnelle

L'idée de base de la nouvelle gestion publique est que les formes classiques d'organisation de l'État doivent être profondément repensées pour plusieurs raisons :

  • Multiplication des missions de l'État : l'État-providence centralisé serait devenu « obèse et lourd », donc plus suffisamment efficient pour piloter l'administration face à un monde fortement évolutif, de plus en plus diversifié, et donc complexe.
  • Extension démesurée et mal contrôlée des moyens :
- empilement des structures ( «le mille-feuilles administratif» : en France, superposition de l'échelon étatique, régional, départemental, inter-communal et communal ) qui enchevêtre, dilue les responsabilités et finalement gêne ou retarde les décisions.
- insuffisante culture de programmation et d'évaluation par les résultats : en France, application fréquente de la reconduction des services votés.
- difficulté à équilibrer les dépenses en regard de recettes fluctuantes, quand la conjoncture économique générale se dégrade : impact des crises économiques comme en 1973, 1993 ou en 2008.
- controverse récurrente à propos des avantages/inconvénients du statut et de la gestion de la fonction publique «à la française».
- effets désastreux du clientélisme électoral ou de l'économie souterraine dans les pays les moins rigoureux, illustré en particulier par les difficultés économiques et budgétaires de la Grèce.

Les « nouvelles » orientations de la gestion publique

Les principes de base

La nouvelle gestion publique nie - ou en tous cas minimalise- toute différence entre «secteur public/gestion publique» et «secteur privé/gestion privée».

L'Echelon des clients et usagers

En conséquence, les citoyens sont considérés comme des consommateurs de services publics auxquels l'État doit rendre le meilleur service au moindre coût. La relation et la prestation doivent reposer sur la liberté de choix : Il ne s'agit pas d'imposer directement une prestation standardisée.
Dans la mesure du possible, les usagers se voient attribuer les moyens financiers et informationnels d'acquérir la prestation qu'ils souhaitent.

L'échelon central

Selon l'expression d'Osborne et Gaebler, les pouvoirs publics doivent «moins se préoccuper de ramer que de tenir le gouvernail». Leurs prérogatives doivent se limiter à la fixation des priorités collectives, au ménagement des ressources financières et à la formulation des missions, sans pour autant s'investir dans les détails de leur réalisation. En application du principe de subsidiarité, l'État régalien se concentre sur le pilotage de l'action publique en déléguant à des entités autonomes leur exécution.
Ce transfert est censé assurer une exécution plus efficiente et plus efficace, ou à moindre coût, que la sienne.

L'Echelon des services

Les services administratifs chargés de la réalisation opérationnelle des politiques ont besoin de disposer d'une liberté suffisante dans l'affectation des ressources à leur disposition. Technique du budget par enveloppes).

La nouvelle gestion publique prône donc l'application au secteur public de méthodes de gestion issues du secteur privé.
Pour ce faire, il convient:

  • d'introduire dans la gestion des affaires publiques des méthodes de décision et de gestion reposant sur une « approche de marché » , censée être plus efficace que les approches de programmation ou la planification lorsque celles-ci reposent sur une trop stricte vision «a priori» ou «top-down».
  • de renouveler la gestion traditionnelle des processus bureaucratiques, en s'inspirant des techniques d'amélioration continue telles que la l'assurance qualité, la recherche du zéro défaut...


Les formulations

  • Selon Matthias Finger[2], la nouvelle gestion publique est caractérisée par cinq processus de transformation :
-distanciation, autonomisation ou désenchevêtrement de l'administration vis-à-vis de la politique traditionnelle ;
-rapprochement de l'administration vis-à-vis du citoyen, qui de ce fait devient également client ;
-dynamisation et de transformation organisationnelle de l'administration ;
-décentralisation ;
-orientation plus grande vers les résultats.
  • Pour François-Xavier Merrien[3], la mise en œuvre de la nouvelle gestion publique dans le monde s'est articulée autour des réformes organisationnelles suivantes :
-création de marché ou quasi-marché pour les secteurs autrefois considérés comme biens publics ;
-séparation entre le décideur et l'exécutant. Le politique fixe les objectifs, les organisations publiques cherchent librement à les atteindre ;
-décentralisation de l'État, grâce à la création d'agences publiques sous contrat avec l'État ;
-remplacement des procédures hiérarchisées par des procédures contractuelles ou semi-contractuelles (fixation d'objectifs, contrats de prestation) ;
-les agences publiques sont mises en concurrences entre elles ou avec des agences privées pour la fourniture des services au pouvoir politique central ;
-les agences sont responsables de leur gestion face à l'État et aux citoyens. Elles sont évaluées en permanence à l'aide d'indicateurs de gestion ;
-les employés des agences cessent d'être des fonctionnaires statutaires. Ils sont évalués et rémunérés au mérite plutôt qu'à l'ancienneté. Les méthodes de gestion de ressources humaines s'inspirent très largement de celles du secteur privé ;
-les usagers du services public deviennent des clients qui payent un service (par leurs impôts ou le paiement de droits d'accès). Ils peuvent mettre en concurrence le secteur public et le secteur privé pour la fourniture de certains services.

Mise en œuvre

La nouvelle gestion publique a très largement inspiré les réformes de l'État au Royaume-Uni, en Nouvelle-Zélande ou en Suède.
Les programmes menés dans certains pays ont conduit à la réalisation d'économies, importantes notamment dans les activités les moins qualifiées : enlèvements des ordures, nettoyage, entretien des bâtiments...


Limites et Critiques

La mise en oeuvre de la nouvelle gestion publique a fourni quelques constats :

Différences entre Secteur Public et Secteur Privé

Des différences fondamentales existent entre secteur public et secteur privé[2] :

  • missions du service publique définies en termes politiques et non entrepreneuriaux ;
  • poursuites d'intérêts généraux pour le service public contre des intérêts spécifiques pour le secteur privé ;
  • la responsabilité d'un service public face au gouvernement ou aux citoyens est différente de la responsabilité d'un dirigeant d'entreprise face à ses actionnaires qui attendent des profits mais ne fixent pas de missions ;
  • les services publics ne choisissent pas leur clientèle. Tous les citoyens-clients doivent être satisfaits, lorsque les entreprises privées peuvent se contenter de segments de marché.

Les contraintes socio-culturelles

Par ailleurs, les États ayant des organisations très anciennes, ces organisations ont développé des contraintes historiques spécifiques sur lesquels il est difficile de revenir. Par exemple, certains pays prévoient un droit différent (le droit public) pour leur administration, dans d'autres, où les syndicats de la fonction publique sont forts, il existe des compromis historiques entre technocrates et fonctionnaires au détriment des clients-usagers. Il existe également une forte résistance au changement dans les administrations liée à leur organisation bureaucratique et à leur protection vis-à-vis du marché (monopoles ou cartels).

Controverses sur les effets obtenus

Le débat reste ouvert concernant la «nouvelle gestion publique» : La pertinence des orientations a été contestée et les applications faites ont soulevé des difficultés, sinon provoqué des effets pervers inattendus : l'application de la nouvelle gestion publique n'a pas eu que des effets bénéfiques - voire certaines fois désastreux - sur la performance de l'administration : les économies ne sont pas toujours au rendez-vous et/ou ont pu être accompagnées d'une dégradation du service rendu[4].

A l'usage, certains effets négatifs inattendus ont pu apparaître et les analystes pointent les éléments suivants:

Au niveau global

  • La capacité du pouvoir central à coordonner et de planifier l'action publique peut être réduite au delà du souhaitable : La conception d'un Etat minimaliste peut être rapprochée de celle de l'État-gendarme cher aux économistes libéraux et classiques.
  • L'intention de marchandisation à grande échelle -voire de démantèlement du service public- a été prêtée aux promoteurs de «la nouvelle gestion publique»
  • Le Coût réel final du changement (études, coûts directs et indirects de la réorganisation) se révèle parfois être supérieur aux économies générées ;
  • L'absence de fiabilité des indicateurs de pilotage retenus dans le cadre du "nouveau management" peut entraîner des biais importants: les services ou agences concentrent leurs efforts sur la production des données statistiques attendues au détriment de l'action concrète et de l'évaluation réelle des résultats. D'où des phénomènes de résistance possible parmi les agents. Un exemple typique en est fourni, en France, par la politique de sécurité suivie depuis 2002[5].
  • L'Equité n'est pas toujours garantie: les inéquités de traitement -même ciblées par les réformes- n'ont pas disparu.
  • La nouvelle gestion repose sur un présupposé hautement discutable: l'idée que les mécanismes de marché apportent toujours la solution optimale. Les travaux de nombreux économistes (comme par exemple:Oliver Williamson) montrent que le marché n'est pas toujours la solution la plus efficiente.

Dans les services ou agences

  • Perte d'expertise pour les services sous-traités, qui provoque à terme une réduction de la capacité d'adaptation de l'organisation (cas de l'informatique par exemple) ;
  • Mauvaise mise en œuvre organisationnelle constatée dans certaines administrations, qui renforce la résistance au changement des personnels et jette le discrédit sur les projets futurs conduite des changements.
  • Les agences
-deviennent de plus en plus autonomes et ont tendance à échapper aux directives du pouvoir politique.
-du fait de leur spécialisation, sont incapables de faire face aux problèmes nouveaux ou transverses qui dépassent leur mandat.
-privilégient leur efficience interne, parfois au détriment des besoins de la société.

Sources

Voir aussi

Documents

Notes et références

  1. Denys Lamarzelle, « Le management public en Europe » - Europa, 2008
  2. a et b Le New Public Management - reflet et initiateur d'un changement de paradigme dans la gestion des affaires publiques - Matthias Finger - IDHEAP
  3. Lien social et Politiques n° 41 - printemps 1999
  4. Rapports de l'Efficency Unit, agence britannique d'évaluation des agences
  5. Jean-Hugues Matelly et Christian Mouhanna, Police : des chiffres et des doutes, Paris, Michalon, 2007

Wikimedia Foundation. 2010.

Contenu soumis à la licence CC-BY-SA. Source : Article Nouvelle gestion publique de Wikipédia en français (auteurs)

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