Modèles d'entreprise

Un modèle d'entreprise (ou modèle d'activité, concept d'activité en français) est un cadre de travail destiné à la création économique, sociale et/ou d'autres formes de valeurs. L'équivalent en anglais, selon le Grand dictionnaire terminologique, est business model. L'anglicisme business model est utilisé de différentes manières, généralement pour décrire les aspects principaux d'une activité, incluant objectifs, offres, stratégie, infrastructure, organisation, pratiques de diffusion ou de distribution, processus et règles de fonctionnement.

Dans son sens le plus élémentaire, un modèle d'entreprise est la manière affichée et promue par une entreprise pour réaliser ses affaires - qui est génératrice de revenu. Le modèle d'entreprise énonce comment une entreprise gagne de l'argent en précisant où (et comment) elle se positionne dans son ou ses marchés.

Ce modèle résume l'organisation de l'entreprise (de son activité). Il implique tant l'élaboration d'une stratégie d'entreprise que sa mise en œuvre (plan d'entreprise).

Sommaire 1 Enjeux des modèles d'entreprise 2 Types de modèles d'entreprise 3 Élaboration des modèles d'entreprise 4 Modèle d'entreprise durable 5 Notes et références 6 Voir aussi 6.1 Articles connexes 6.2 Liens externes 6.3 Bibliographie

Enjeux des modèles d'entreprise

Critiqué par Michael Porter comme poussant généralement les dirigeants à la faute par ses aspects réducteurs^[1], les modèles d'entreprise semblent néanmoins permettre d'envisager que les organisations d'entreprise puissent être structurées par fonction type générant plus de valeur. En effet, personne n'est en mesure de comprendre la totalité des tâches qu'exécute une organisation complexe. C'est le rôle le plus important du modèle d'entreprise : créer une heuristique, une « carte cognitive simplifiée »^[2]. Le modèle d'entreprise dépeint le contenu, la structure et la gouvernance de transactions conçues de manière à générer de la valeur à travers l'exploitation d'affaires. Même si l'idée d'augmenter la valeur dans les entreprises ne date pas d'hier, cette approche n'est pas simple à réaliser dans les organisations et domaines de spécialités cloisonnés ; d'où l'intérêt d'utilisation de ce concept d'entrepreneuriat par les entreprises de conseil dont le rôle consiste justement particulièrement à décloisonner les organisations, lorsque c'est nécessaire. Les modèles d'affaires proposés sont donc souvent le pendant de la stratégie d'entreprise par domaines d'activités stratégiques visant la détermination d'activités transversales générant la valeur au cœur du métier de l'entreprise. Malheureusement cette détermination n'est pas simple à réaliser par sa nature transversale et valorise les analyses ponctuelles aux dépens d'indicateurs pérennes sauf à profondément modifier le système d'information de l'entreprise et donc son management. Ainsi l'application d'un modèle d'affaires devrait impliquer la prise en compte de conventions puisqu'il nécessite une chaîne d'adhésion des diverses parties prenantes du partage de la valeur du modèle.

Types de modèles d'entreprise

En général, les modèles d'entreprise de services sont plus élaborés que ceux des entreprises industrielles et de distribution. Le modèle le plus ancien est celui du magasin de détail. Il implique l’implantation d’un magasin à un emplacement où des clients potentiels sont susceptibles de se trouver et d’afficher un produit ou un service.

Avec le temps les modèles se sont sophistiqués. Le modèle d'entreprise dit de l'appât et de l'hameçon fit son apparition au début du XX^e siècle. Il consiste à vendre un produit à un prix très modique, parfois même en perdant de l'argent (d'où le nom appât) puis à facturer des sommes très élevées pour l'achat des recharges ou de tous les produits ou services liés (à l'hameçon). De nombreux exemples existent tels que les rasoirs et les lames de recharges, les téléphones portables et les forfaits, les appareils photos et les tirages. Une variante de ce modèle est l'entreprise qui offre gratuitement le logiciel pour lire les fichiers d’un certain format et facture une coquette somme pour le logiciel qui permet de créer les fichiers de ce format.

Dans les années 1950 de nouveaux modèles d'entreprise sont apparus avec des entreprises comme McDonald's et Toyota. Dans les années 1970 l'innovation vint de la grande distribution (Wal-Mart aux États-Unis et Carrefour ou Auchan en France). Dans les années 1980 ce fut Blockbuster, Home Depot, Intel et Dell, dans les années 1990 la compagnie aérienne Southwest Airlines, Amazon.com, et Starbucks. Cependant de nombreuses entreprises Internet rencontrèrent des difficultés du fait de leurs modèles d'entreprise mal pensés.

Toutes les innovations concernant les modèles d'entreprise peuvent apporter aux entreprises des avantages compétitifs substantiels. Mais les temps changent et les entreprises doivent continuer à faire évoluer leur modèle d'entreprise. La valeur se déplace d’un secteur à un autre et cela rend nécessaire de faire évoluer les modèles employés. En définitive le succès d'une entreprise dépend d’abord de l'adéquation entre le modèle et les priorités de ses clients.

Élaboration des modèles d'entreprise

Chesbrough et Rosenbloom décrivent 6 fonctions du business model :

• Articuler la proposition de valeur
• Identifier un segment de marché
• Définir la structure de la chaîne de valeur dans l'entreprise
• Spécifier les mécanismes de génération de revenus
• Définir la position de l'entreprise dans la chaîne de valeur externe
• Formuler une stratégie concurrentielle

On parle parfois de « modèle économique » ou « équation économique » en Français, mais cela gomme l'aspect fonctionnel de microéconomie et peut induire une confusion avec la macroéconomie qui emploie le concept de modèle théorique.

Modèle d'entreprise durable

Selon Jean-Louis Lequeux ^[3], alors que le business model "classique" se vit à deux (l'acheteur, le vendeur), les modèles durables et éthiques se conjuguent à trois. Dans un cas comme l'autre, les deux parties reconnaissent à la fois l'existence, ou plutôt le droit à l'existence et le droit au respect d'une troisième partie :

• Notre planète Terre pour le "durable"
• Les hommes, le tissu social et les économies locales pour "l'éthique".

Selon l'encyclique Caritas in Veritate (juillet 2009), les acteurs qui interviennent dans le "développement humain intégral" sont le marché, l'État, et la société civile.^[4]

Le modèle d'entreprise durable devrait donc tenir compte à la fois de l'État (la réglementation), et des parties prenantes qui représentent la société civile.

Le modèle d'entreprise doit tenir compte des attentes et des intérêts des parties prenantes. Dans cette optique, l'entreprise doit constituer des communautés d'intérêt.

Notes et références

Voir aussi

Articles connexes

• Alignement stratégique
• Avantage compétitif
• Cœur de compétence
• Compétitivité économique
• Contenu libre
• Entrepreneuriat
• Innovation
• Stratégie d'entreprise

Liens externes

• (fr) définition détaillée d'un business model
• (fr) Les Spécificités du Business Model Open-Source par Ludovic Dubost
• (en) Business models on the web Typologie des business models sur internet (Brokerage, Advertising, Infomediary, Merchant, Manufacturer, Affiliate, Community, Subscription, Utility)

Bibliographie

• Xavier Lecocq, Benoît Demil, Vanessa Warnier (2006), « Le business model, un modèle d’analyse stratégique », L’Expansion Management Review, n°123, hiver.
• Thierry Verstraete, Estèle Jouison-Laffitte, Business Model pour entreprendre, de Boeck Université, 2009
• Vanessa Warnier, Xavier Lecocq, Benoît Demil (2004), " Le business model, l'oublié de la stratégie", Conférence AIMS 2004 [1]
• Bernard Maître, Grégoire Aladjidi, Les Business Models de la nouvelle économie, Dunod 1999
• Laurence Lehmann-Ortega, Jean Marc Schoettl, Rupture et perturbation: les deux formes de l'innovation stratégique AIMS 2005
• Estèle JOUISON, Délimitation théorique du Business Model AIMS 2005
• Henry Chesbrough and Richard S. Rosenbloom The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies, Industrial and Corporate Change 2002, vol 11, nb 3, p529-555
• Numéro spécial de la Revue Française de Gestion sur le modèle économique Volume 35 numéro 181 de 2008

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