Groupthink

La pensée de groupe ou GroupThink est un terme inventé par Irving Janis en 1972. Le terme décrit le processus selon lequel les individus d'un groupe ont tendance à rechercher le consensus plutôt qu'à appréhender de manière réaliste la situation. Il s'agit donc d'une expression plutôt péjorative. La première utilisation du terme date de 1952 par William H. Whyte dans Fortune.

Le danger d'un tel phénomène est que le groupe peut prendre de mauvaises décisions ou des décisions irrationnelles, même si les individus du groupe auraient personnellement pris une autre décision. Dans une telle situation de pensée de groupe, chaque membre du groupe essaye de conformer son opinion à ce qu'il croit être le consensus du groupe sans se poser la question de ce qui est réaliste. La conséquence est une situation dans laquelle le groupe finit par se mettre d'accord sur une action que chaque membre du groupe croit peu sage.

De manière moins dramatique, le résultat peut être une décision collective qui ne satisfait personne car elle n'est pas le résultat de la concertation des différents besoins de chaque individu.

La définition originale de Janis est :

« a mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action. »

Le terme rappelle ceux utilisés par George Orwell dans 1984, tel que Doublepensée et Novlangue. Autre terminologie ; Décisions absurdes.

La pensée de groupe se produit généralement lors de réunions de groupe.

Sommaire 1 Les symptômes de la pensée de groupe 2 Mécanismes 3 Bibliographie 4 Voir aussi 5 Notes et références

Les symptômes de la pensée de groupe

Les huit symptômes de la pensée de groupe :

1. L’illusion de l’invulnérabilité : lorsque les groupes se croient intouchables, ils ont tendance à réprimer la dissidence ;
2. La croyance en la supériorité morale du groupe : lorsqu’un groupe pense qu’il est moral, il a tendance à ignorer sa propre immoralité ;
3. La rationalisation : un groupe est plus soudé lorsqu'il justifie collectivement ses actions ;
4. La transformation de l’opposant en stéréotype : lorsqu’un opposant est considéré avec partialité ou avec des préjugés, les affirmations qui contredisent les convictions du groupe sont ignorées ;
5. La pression de la conformité : une forte pression est exercée sur les individus pour qu’ils s’alignent sur la volonté du groupe et pour qu’ils ne soient pas en désaccord avec lui, sinon ils sont ostracisés, c’est-à-dire écartés des débats, voire sanctionnés ou expulsés ;
6. L’autocensure : les membres du groupe préfèrent garder leurs opinions divergentes pour eux, plutôt que de déserter le navire ;
7. L’illusion de l’unanimité : les dissensions internes sont cachées au groupe. Ainsi, elles semblent inexistantes ;
8. Les gardiens de la pensée : certains membres du groupe s’engagent activement à protéger le groupe de toute dissidence ou information contraire.

Mécanismes

Pour éviter la pensée de groupe, plusieurs mécanismes sont utilisés par les managers, en voici quelques unes :

1. Placer la responsabilité et l'autorité de la prise de décision finale dans les mains d'une seule personne, vers laquelle les autres se tournent pour avis ;
2. Pré-sélectionner une personne qui aura le rôle de s'opposer à toute suggestion présentée, aidant ainsi les différents membres du groupe à présenter leurs propres idées, et mettant en évidence les défauts de raisonnement des autres. L'identification du rôle de cette personne permet de limiter la stigmatisation associée avec le fait d'être le premier à prendre une position négative (voir avocat du diable) ;
3. Mettre à disposition un moyen de réponse (feedback) anonyme (boîte à idée, discussion anonyme en ligne). Les points de vue négatifs ou dissonants peuvent ainsi être exprimés sans que l'individu soit identifié. De cette façon, le capital social du groupe est préservé, puisque tous les membres du groupe ont autant de chance d'être à l'origine du désaccord.
4. De temps en temps, la division du groupe en deux sous groupes qui travaillent séparément et confrontent ensuite leurs résultats;
5. L' existence d'autres groupes ou experts qui travaillent en parallèle sur le même problème

La pensée de groupe, prenant le pas sur la personnalité de l'individu, trouve son parallèle, sous forme souvent exacerbée, dans les effets de foule.

Bibliographie

• Bruno Bettelheim, Les enfants du rêve.
• Irving Janis, Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin, 1972. ISBN 0395140447
• Christian Morel, Les décisions absurdes, Gallimard, Bibliothèque des Sciences Humaines, 2002^[1]
• Decision Making Within International Organizations (B.Reinalada & B.Verbeek): article de N. Woods
• D. Vercauteren, Micropolitiques des groupes, éd. HB Editions, 2007, (ISBN 978-2-914581-81-3)

Voir aussi

• Dynamique de groupe
• Conformisme
• Économie morale (de la foule, un effet de groupe)
• Foule
• Lavage de cerveau
• Normalité
• Obéissance
• Soumission à l'autorité
• Syndrome de Stockholm
• Coordination de groupe
• Expérience de Asch
• Effet de mode

Notes et références

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