Chaîne de valeur

Chaîne de valeur

Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel.
Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation.

Exemple : une entreprise de création de meubles en bois qui prend possession d'une entreprise de planches ou de bois réalise une intégration verticale en amont. Si cette même entreprise rachète une entreprise de distribution de meubles elle réalise une intégration verticale en aval.

La chaîne de valeur

Sommaire

Enjeux d'une chaîne de valeur

La chaîne de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à optimiser.
De manière générale, plus quune dés-industrialisation, les pays occidentaux vivent actuellement aussi [un formidable renouvellement industriel (manque de neutralité)]. [Celui-ci est nécessaire (Point de vue)] au vu de lévolution des technologies et des conditions de la concurrence internationale. Il se traduit à léchelle de la planète par une évolution des géographies économiques : rétraction des activités en crise, concentration des lieux de pouvoir (quil sagisse des lieux de décision ou dinnovation) et diffusion des nouvelles activités. Mais la diffusion est uniquement basée sur la desserte de marchés locaux alors que les segments à maîtriser, linnovation et les circuits de distribution, sont eux concentrésSi une région économique les laisse partir, le pouvoir dachat associé à ces activités finira par seffriter et leffet de taille de marché disparaîtra à terme : les effets cumulatifs propres à léconomie contemporaine peuvent aussi bien être vertueux que vicieux

Une approche par filières chamboule donc les relations hiérarchiques que lon est tenté de poser entre Centre et Périphérie. On observe dans lensemble des grandes régions économiques une répartition fonctionnelle (cadres vs ouvriers) apparente centre-périphérie, mais les liens organiques dépassent le cadre régional. Ces liens se pensent au niveau des entreprises (groupes) multinationaux et un établissement de fabrication localisé en périphérie ne dépend pas nécessairement du centre géographiquement le plus proche. Des spécialisations locales peuvent naître dun district local ou de limplantation dun grand groupe extérieur à la région économique considéréeCela a deux conséquences.

  • Un grand groupe est souvent la condition sine qua non du développement et du renouvellement des savoirs locaux car cela leur fournit une assise et une ouverture au monde dont les districts locaux sont incapables seuls.
  • Des activités peuvent alors être présentes en périphérie sans lêtre au centre. Le centre, lui, dispose généralement de possibilités de financement, de réseaux daffaires ou de capacités de recherche de plus grande ampleur. Il sagit donc de construire des réseaux déchange régionaux émancipés de la relation hiérarchiquegranderégion – ‘petiterégion, et de repérer les possibilités dinteraction et dintégration des activités.

Ces deux points peuvent permettre de doter des territoires des moyens pour capter ou générer de lactivité économique : laménagement du territoire, qui passe de plus en plus par lemploi, demande donc dintégrer les logiques de lentreprise dans la réflexion. Mais cette orientation doit être prise en conservant à lesprit que lobjectif reste le territoire et les Hommes : il sagit donc de ne pas confondre les fins et les moyens du développement économique local.

Caractéristiques d'une chaîne de valeur

Dans la littérature économique une chaîne de valeur, ou une filière, peut être définie comme un ensemble de produits (biens ou services) et de producteurs concourant à la desserte dun marché. Ceux-ci sont organisés à léchelle mondiale sous légide dentreprises meneuses qui gouvernent lensemble de la chaîne : elles spécifient directement ou indirectement ce qui doit être produit, et par qui. Ces entreprises arbitrent constamment entre linternalisation et lexternalisation de la production et entre lintégration et la désintégration spatiales (regroupement au même endroit de certains types de production ou au contraire leur éclatement). De nombreuses configurations peuvent ainsi apparaître, avec lesquelles les acteurs territorialisés doivent compter.

Au niveau mondial, la fragmentation du processus de production est de plus en plus importante. Krugman [1995] considère, à travers lexpressionSlicing the value chain”, que la décomposition internationale de la chaîne de valeur est lun des quatre faits stylisés les plus importants du commerce mondial actuel. Même si le phénomène ne peut être réduit seulement à lactivité des firmes multinationales, ces dernières semblent en être lun des acteurs principaux.

L'accent mis sur la capacité d'un territoire à attirer des investisseurs étrangers est de plus en plus important (renseigner : poids des Investissements Directs Étrangers). En France, l'Agence française pour les investissements internationaux (AFII) est chargée d'attirer les investissements internationaux, notamment en coordonnant les acteurs nationaux, régionaux et locaux. Paradoxalement, aucun développement n'est véritablement exogène : les investisseurs alimentent généralement des concentrations sectorielles préexistantes. L'enjeu pour les territoires est alors de parvenir à un certain seuil de développement qui les rende compétitifs sur leur segment (secteur d'activité et fonction au sein de ce secteur), attractifs et susceptible d'engendrer des dynamiques de croissance cumulative.

Les différents segments dune filière

Dans lensemble des activités entrant dans la chaîne qui permet de vendre un produit à un consommateur, quatre étapes peuvent être distinguées.

  • La première correspond à la définition du produit (A), quil sagisse dun bien ou dun service. Innovation et recherche sont les éléments clefs de cette première étape qui contient une grande part de la valeur ajoutée au produit fini.
  • La seconde étape est la fabrication du bien (B). La partie standardisée de cette étape est le plus souvent délocalisée et comporte peu de valeur ajoutée. La partie plus élaborée est la seule qui reste parfois dans les pays développés.
  • Elle est de plus en plus intégrée à la phase de distribution (C: les gigantesques entrepôts logistiques qui sétendent aux marges des grandes régions urbaines (les principaux centres de consommation mondiaux) comportent à la fois une activité logistique et des ateliers permettant une finition et une adaptation des produits en temps réel.
  • Ces produits sont enfin mis sur le marché en répondant à des stratégies (D) définies dans les sièges des entreprises : image de marque, structure économique et financière de lentreprise, protection juridique,… un grand ensemble dactivités sont concernées par cette dernière étape. Elle véhicule une valeur ajoutée aussi forte que la première étape dans la mesure cest elle qui permet que le bien ou le service soit produit et vendu.

Notons cependant que de manière générale, ces étapes ne se déclinent pas de manière processuelle et cloisonée. En effet, dans la réalité il existe un mouvement de va et vient entre ces différentes étapes. Par exemple, l'étape de conception (A) réquiert l'implication parfois du marketing (B) qui doit s'assurer dès le départ que le produit sera accepté par le marché.

Daprès Michael Porter, la chaîne de la valeur permet danalyser les différentes activités dune entreprise. Elle permet de voir comment chaque activité contribue à lobtention dun avantage compétitif. Elle permet également dévaluer les coûts quoccasionnent les différentes activités.

Neuf pôles peuvent être identifiés : cinq activités de base et quatre activités de soutien. Les activités de soutien peuvent affecter une ou plusieurs activités de base :

  • Les activités de base
    • Logistique dapprovisionnement (réception, stock et distribution des matières premières).
    • Fabrication (transforme la matière première en produits finis).
    • Logistique de commercialisation (collecte, stock et distribue le produit fini au client).
    • Le marketing et la vente (permettent au consommateur de connaître et dacheter le produit fini).
    • Les services (regroupent tout ce qui permet daugmenter et de maintenir la valeur du produit (installation, réparation…)).
  • Les activités de soutien
    • Infrastructure de lentreprise (regroupe tous les services nécessaires à une entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, planification…)).
    • Gestion des ressources humaines (se retrouve dans toutes les activités de base).
    • Recherche et le développement (utiles pour toutes les activités car toutes les activités nécessitent des technologies (savoir faire, innovation…)).
    • Les achats (permettent aux activités de base dacquérir les diverses ressources dont elles ont besoin).

Il peut être utile, pour avoir une vision plus précise, de diviser encore les activités (exemple : les services comprennent les activités dinstallation, de réparation, de garantie…).

Les liens existants entre toutes ces activités sont importants et permettent des synergies.

La coordination entre les activités est primordiale car si lune progresse sans les autres, cela peut déstabiliser lensemble et ainsi créer de nouveaux couts.

Le bon management de ces liens permet à lentreprise dobtenir un avantage compétitif : un avantage de coûts peut apparaître en ayant une excellente force de vente, en ayant un service de production efficace, en ayant un système de distribution peu cher (…) ; un avantage différenciateur peut apparaître en ayant une bonne équipe de designers, en ayant la capacité de sélectionner des matières premières de bonne qualité (…).

Cette approche ne prend toutefois pas en compte lenvironnement extérieur.

Le poids des groupes multinationaux

Limportance de la dernière étape est liée au fait que léchelle de référence ne soit plus uniquement locale. Le développement de groupes importants le renforce donc. La baisse très importante des coûts de transport et des coûts de transaction (droits de douane, barrières linguistiques et juridiques) conduit de plus en plus de filières à sorganiser à léchelle de la planète. Mais cela ne se traduit pas par une explosion des échanges entre PME de tous les continents : les grands groupes occupent une place prépondérante dans lorganisation des flux internationaux et le poids des échanges intra-groupes dans le commerce international ne cesse de croître (lien vers les travaux du SESSI).

Du point de vue spatial, ils choisissent le lieu optimal pour localiser chacun des éléments de la chaîne de valeur. Du point de vue industriel, ils arbitrent entre filiales et sous-traitants pour organiser leur production (c'est donc une forme d'entreprise étendue). Ces filiales ou sous-traitants organisent à leur tour leur production. Les sous-traitants de premier rang peuvent en effet être eux aussi de grands groupes (par exemple les équipementiers de lautomobile) et gérer leurs approvisionnement voire leur production à léchelle de la planète. Les sous-traitants de second ou troisième rang sont plus fragiles. Ils sont particulièrement exposés aux retournements conjoncturels puisque cest eux qui doivent ajuster leurs coûts et leurs capacités aux demandes de létablissement donneur dordre.

Les territoires doivent alors se positionner en essayant dattirer et fidéliser les grands groupes et en essayant de stabiliser la situation économique des sous-traitants locaux.

La répartition spatiale de la production

La standardisation des procédés de fabrication a conduit à une baisse de la valeur ajoutée liée à la seule production des biens industriels. La valeur ajoutée repose beaucoup plus en amont et en aval, c'est-à-dire dans la capacité à créer des produits (biens ou services) et la capacité à créer lenvie de les consommer chez les clients potentiels. Définition et création des produits (A) et marketing et gestion des réseaux de production (D) sont ainsi les deux pôles se concentre la valeur ajoutée dans les chaînes de valeur.

On le voit bien, dans ces quatre étapes, la fabrication (B) a quasiment disparu des pays occidentaux. La finition-distribution (C) y restera tant que le marché local sera suffisamment attractif, mais en étant en concurrence avec les régions en voie de développement qui essaient de remonter les filières de la fabrication brute vers les produits semi-finis ou finis (comme cest déjà le cas dans lélectronique). Les deux étapes comptant le plus de valeur ajoutée, (A) et (D) sont donc un enjeu fondamental pour chacune des économies occidentales, considérées aux niveaux nationaux ou régionaux: elles sont la garantie du maintien à moyen terme dune activité industrielle et de service dans les villes et régions considérées.

Les logiques spatiales de léconomie

Concentration des activités et logiques cumulatives

Limportance prise par les grands groupes se traduit dans la structure des marchés : la concurrence y est limitée à quelques acteurs en oligopole. Cela est en partie à lexistence de rendements croissants très importants. Il y a évidemment des économies déchelle dans la production. Mais ces économies passent aussi et surtout par le développement de marques et la possibilité doptimiser la production des groupes à léchelle de la planète plutôt quà léchelle dune région ou dun pays : connaître les lieux et les acteurs locaux ou gérer des flux à léchelle de la planète demandent des ressources que toute entreprise ne peut pas soffrir et qui sont pourtant nécessaires pour atteindre des coûts de production suffisamment bas et des marchés suffisamment larges.

Lexistence de rendements croissants, couplée à lexistence deffets de taille de marché, a dimportantes conséquences sur la localisation des activités économiques. En labsence dune mobilité parfaite des hommes et des capitaux, des agglomérations dactivités apparaissent et sautoalimentent en bénéficiant de la taille des marchés locaux et de leur éventuelle spécialisation.

Spécialisation ou Diversification des espaces

En compétition, les territoires entrent tous dans des stratégies de différenciation. Si lattraction détablissements de fabrication (B) semble reposer essentiellement sur des avantages comparatifs, les autres segments sont eux engagés dans des dynamiques plus complexes, souvent cumulatives. La finition-distribution (C) repose grandement sur des effets de taille de marché qui sont à la fois quantitatifs (avoir un nombre de clients et de fournisseurs suffisant à proximité) et qualitatifs (avoir accès à une grande variété de biens et services, y compris spécialisés). Les activités de recherche ou de stratégie reposent elles sur des logiques plus complexes encore, croisant la nécessaire proximité avec les lieux dinnovation ou les réseaux influents, pour bénéficier des externalités dagglomérations, tout en prenant en compte les conséquences des interactions stratégiques liées à la trop grande proximité entre concurrents

Si les activités de recherche ou de stratégie semblent conduire à des espaces spécialisés, il nen est rien dans la mesure le maintien dune diversité dactivités est une composante essentielle de lattractivité des territoires. Si spécialisation il y a, elle est donc surtout fonctionnelle : il ny a plus de fabrication de produits standardisés dans les pays occidentaux et réciproquement il ny a peu dinnovations industrielles en dehors des pays développés (et surtout des États-Unis). Mais les strategies de localisation évoluent très rapidement, aussi vite que les positions relatives des pays sur les différents secteurs et fonctions economiques. Alcatel est ainsi un des premiers groupes mondiaux à avoir installé des centres de recherche en Chine et son pari a fait école.

Les relations entre les territoires dune même région économique

Cette différenciation fonctionnelle se lit parfois dans les grandes régions économiques, le cœur de la ville-mondiale étant sur des segments différents de ceux occupés par la périphérie de celle-ci : caricaturalement, le centre héberge les sièges sociaux et la périphérie les activités de finition-distribution voire de fabrication. Cela a souvent conduit à une vision hiérarchisée des rapports économiques au sein de ces régions. Et si la vision hiérarchique et intégrée a été rejeté, elle a alors laissé la place à une structure totalement non hiérarchisée, basée sur lidée de districts ou de réseaux locaux.

Ce sont deux visions différentes du développement local.

  • La première centrée sur des grands établissements intégrés à des entreprises qui les contrôlent, les établissements contrôlés étant généralement en périphérie et le siège au centre de la région économique. Cest le schémas qua suivi la décentralisation des activités industrielles lorsque seules les grandes unités de production sont parties de Paris. Il pêche par sa trop grande rigidité et sa difficulté à sadapter aux vagues successives dinnovation.
  • La seconde est centrée sur la redynamisation de réseaux de PME innovants. Lidée est de bâtir de réseaux entre égaux, basés sur la coopération et le partage dinformation et de savoirs-faires. Les entreprises nont pas ou peu de liens structurels mais participent toutes au développement dun même territoire sans lien hiérarchique apparent avec un autre territoire. Il pêche par sa trop grande fragilité économique : si les entreprises sont suffisamment flexibles pour permettre ladaptation de ces systèmes locaux aux évolutions techniques, elles sont trop petites pour les investissements massifs que demandent les sauts technologiques. De plus elles nont que rarement les moyens de couvrir les marchés internationaux, une condition de rentabilité primordiale.

Il sagit donc, pour les territoires, de trouver un moyen darticuler la fluidité des réseaux locaux à la puissance des grands groupes. La structuration des réseaux de PME sous-traitants locaux des grands groupes doit avoir pour objectif de leur permettre de développer les compétences nécessaires pour remonter leurs filières : un ensemble de sous-traitants conduit au développement ou à lentretien de compétences spécifiques sur un territoire similaires à celles des Systèmes Productifs LocauxLeur développement, en association avec les grands groupes implantés localement doit permettre à ces derniers de bénéficier des innovations locales : lancrage local de grands groupes peut être facilité par ce biais.

Ce schéma conduit à une organisation industrielle et spatiale qui nest ni hiérarchique, ni entièrement non hiérarchique. Il y a un référent local qui coordonne les actions et initiatives des différents membres du réseau. A léchelle dune région économique, cela relativise la notion de centre et de périphérie : basée sur la proximité entre des grands groupes et des réseaux de PME, ces systèmes locaux ouverts peuvent tout aussi bien apparaître autour dun siège social quà proximité dun établissement de fabrication. La remontée des chaînes de valeur à partir de réseaux sous-traitants de grands groupes peut alors éventuellement survenir dans des espaces spécialisés dans les fonctions industrielles et pas uniquement métropolitaines supérieures

Au sein dune même région économique les termes deCentreet dePériphériemasquent donc linscription des territoires dans des espaces productifs dont la géographie nest pas basée sur la seule distance physique. Cette monté en gamme prendra des formes différentes en fonction de la chaîne de valeur considérée.

Les filières consommateur et les filières producteur

On distingue généralement deux types de chaînes : celles guidées par le consommateur final et la capacité à sadapter aux conditions de vente et celles guidées par le producteur la définition du produit est primordiale.

  • Les effets de taille de marché qui rendent des secteurs captifs ou presque de certaines concentrations économiques sont dominants dans les chaînesconsommateurs’. LEurope étant un grand centre de consommation, elle attire mécaniquement les activités de type (C). Ceci est particulièrement sensible dans les filièresconsommateursquil sagisse, par exemple, des activités portuaires, de lagriculture ou des produits de luxe. Dans ces filières, si les activités dinnovation (A) doivent être développées, ce sont surtout les activités aval (D) qui offrent les perspectives les plus importantes : lenjeu est de parvenir à anticiper et contrôler les besoins des consommateurs (définition de marques, etc.). Lactivité de lensemble de la filière, depuis linnovation jusquà la distribution, est ensuite orientée par les besoins définis en aval.
  • Dans les filièresproducteur’, le pouvoir de marché est situé en amont et lensemble des activités de la fabrication aux stratégies marketing sont ensuite orientées par les possibilités entrevues en amont. Un nouveau produit peut permettre de bénéficier de rendements de niches et la recherche est donc valorisée

Position de l'entreprise dans la chaîne de valeur et chaîne de valeur interne de l'entreprise

Stratégie de valeur de l'entreprise

La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou service. Elle résulte de différentes activités réalisées à la suite par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution.

La chaîne de valeur doit permettre à une entreprise de construire son avantage concurrentiel (« i.e. un ensemble de caractéristiques ou dattributs (pour un produit ou une marque) offrant une supériorité sur ses concurrents immédiats. Cette supériorité est une supériorité relative établie par référence aux concurrents les mieux placés sur le segment. »).

Chaque entreprise cherchera à obtenir dans la filière la position qui correspond aux activités lui permettant de maximiser sa valeur contributive, et en parallèle à s'organiser pour maximiser la chaîne de valeur interne de ses activités (voir fonctionnement et organisation de l'entreprise).

Types principaux de stratégie de valeur:

  • Une offre à des coûts inférieurs aux concurrents
  • Ou une offre possédant des caractéristiques uniques que les clients sont prêts à payer plus cher.
  • Ou une combinaison des deux pour s'adresser à des segments différents de clients.

Chaîne de valeur et activités de l'entreprise

La chaîne de valeur peut se définir comme létude précise des activités de lentreprise afin de mettre en évidence ses activités clés, cest-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel.

Pour Michael Porter, on peut distinguer parmi les activités impliquées dans la chaîne de valeur:

  • Les activités principales : celles qui concourent directement à la création matérielle et à la vente du produit ;
  • Les activités de soutien ou support : elles viennent en appui de lactivité principale et forment linfrastructure de la firme.

Concernant sa chaîne de valeur l'entreprise doit

  • D'abord faire un diagnostic de lavantage concurrentiel en identifiant la chaîne de valeur permettant dêtre compétitif dans le secteur
  • Cerner les atouts que la firme possède sur chaque activité et déterminer celles qui permettent de créer le plus de valeur pour le client. Elle doit permettre également daffecter à chaque activité des coûts spécifiques.
  • Et aussi tenir compte que la performance globale dépend autant de la performance de chaque activité mais aussi de la performance des liaisons qui existent entre les activités.

Cest un outil doptimisation et danalyse valeur/coût. Cest une méthode ouverte et qualitative laissant une grande place à linterprétation, mais qui est lourde, longue à mettre en place et peu précise. Elle doit être cohérente avec les choix de structure, dorganisation, ou danimation des hommes (conflits).

Voir aussi

Articles connexes

Bibliographie

  • Gereffi G., 1999, “International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain”, Journal of international Economics, 48, 37-70.
  • Gervais M., 1995, "Stratégies de l'entreprise", Economica, Paris, 457p
  • Humphrey J., Schmitz H., 2002, “How does insertion in global value chains affect upgrading in industrial clusters?”, Regional Studies, 36-9, 1017-1027.
  • Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., 2008, Stratégique, 8e édition, Pearson Education, Paris, 720p
  • Krugman P., 1995, “Growing World Trade: Causes and Consequences”,Brookings Papers on Economic Activity, 1, p. 327362.
  • Porter M., 1982, "Choix stratégiques et concurrence", Economica, Paris, 426p
  • Porter M., 1986, "L'avantage concurrentiel", InterEditions, Paris, 647p
  • Porter M., 1990, Competitive Advantage of Nations, Boston, MA, Harvard: Business School Press.
  • Stratégor, 1993, "Politique générale de l'entreprise" edition, Dunod, Paris, 551p
  • Yeung H.W., 2001, “Organising Regional Production Networks in Southeast Asia : Implications for Production Fragmentation, Trade, and Rules of Origin”, Journal of Economic Geography, 1:3, p. 299-321.

Wikimedia Foundation. 2010.

Contenu soumis à la licence CC-BY-SA. Source : Article Chaîne de valeur de Wikipédia en français (auteurs)

Игры ⚽ Нужно сделать НИР?

Regardez d'autres dictionnaires:

  • Chaine De Valeur — Chaîne de valeur Une chaîne de valeur est l ensemble des étapes déterminant la capacité d une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes …   Wikipédia en Français

  • Chaine de valeur — Chaîne de valeur Une chaîne de valeur est l ensemble des étapes déterminant la capacité d une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes …   Wikipédia en Français

  • Chaîne De Valeur — Une chaîne de valeur est l ensemble des étapes déterminant la capacité d une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui… …   Wikipédia en Français

  • chaîne — [ ʃɛn ] n. f. • chaeine v. 1080; lat. catena I ♦ Suite d anneaux entrelacés (⇒ chaînon, 1. maille, maillon). A ♦ 1 ♦ Dispositif formé d anneaux entrelacés servant à orner. ⇒ chaînette, gourmette. Chaîne et médaille offertes au baptême. Chaîne d… …   Encyclopédie Universelle

  • chaîné — chaîne [ ʃɛn ] n. f. • chaeine v. 1080; lat. catena I ♦ Suite d anneaux entrelacés (⇒ chaînon, 1. maille, maillon). A ♦ 1 ♦ Dispositif formé d anneaux entrelacés servant à orner. ⇒ chaînette, gourmette. Chaîne et médaille offertes au baptême.… …   Encyclopédie Universelle

  • Chaine de production d'un CD — Chaîne de production d un CD Le disque compact, généralement appelé CD, est un produit culturel lié à une industrie de contenu mettant en oeuvre une chaîne de valeur. Il serait plus juste de parler de phonogramme, qui représente la fixation d une …   Wikipédia en Français

  • Chaîne De Production D'un CD — Le disque compact, généralement appelé CD, est un produit culturel lié à une industrie de contenu mettant en oeuvre une chaîne de valeur. Il serait plus juste de parler de phonogramme, qui représente la fixation d une oeuvre par un enregistrement …   Wikipédia en Français

  • Chaîne de production d'un cd — Le disque compact, généralement appelé CD, est un produit culturel lié à une industrie de contenu mettant en oeuvre une chaîne de valeur. Il serait plus juste de parler de phonogramme, qui représente la fixation d une oeuvre par un enregistrement …   Wikipédia en Français

  • Chaîne d'approvisionnement — Gestion de la chaîne logistique Pour les articles homonymes, voir SCM.  Ne doit pas être confondu avec Gestion de configuration logicielle. La gestion de la chaîne logistique (GCL) (en anglais supply chain management, SCM) est l activité qui …   Wikipédia en Français

  • Chaîne logistique — Gestion de la chaîne logistique Pour les articles homonymes, voir SCM.  Ne doit pas être confondu avec Gestion de configuration logicielle. La gestion de la chaîne logistique (GCL) (en anglais supply chain management, SCM) est l activité qui …   Wikipédia en Français

Share the article and excerpts

Direct link
https://fr-academic.com/dic.nsf/frwiki/348720 Do a right-click on the link above
and select “Copy Link”