Strategies et structures de l'entreprise

Strategies et structures de l'entreprise

Stratégies et structures de l'entreprise

"La Stratégies et structures de L'entreprise" est un livre d'Alfred Chandler édité en 1989 (Paris, Organisation).

Sommaire

Objectifs de l'opus

Louvrage Stratégies et structures est, essentiellement, un ouvrage de descriptions organisationnelles. Ces études comparatives présentent quatre dimensions de lintégration verticale. Celles-ci sont présentées par des descriptions organisationnelles de grandes firmes historiques de léconomie des Etats-Unis ; elles exemplifient également quatre dimensions de la problématique propre à la gestion, lors du développement dune firme. Cest, en effet, le cumul des fonctions et des organisations qui oblige les gestionnaires : soit à rester avec leur structure initiale et ne pas se développer, soit à innover une nouvelle organisation. Linnovation organisationnelle est une manière de développer lentreprise, pour que les gestionnaires, tel que le dit si pertinemment Brown, « [y voient] plus clair ». C'est-à-dire cette aptitude à prendre conscience de linadéquation de lorganisation vis-à-vis dune meilleure économie de la coordination des biens.

Pour les gestionnaires dune entreprise, le souci de visibilité prend la forme dun besoin de données chiffrées sur les activités de lentreprise ; lorganisation vise à fixer le périmètre de chaque entité fonctionnelle et de définir strictement chacune des responsabilités du management opérationnel. Nous verrons, dans La main visible des managers, que chaque outil de gestion correspond à son degré de prévisibilité, de rapidité : pourvoir à la connaissance des flux de lentreprise. C'est-à-dire la visibilité du lien entre la production et la distribution du produit.

Problématiques de l'auteur

Par « entreprise industrielle », Chandler entend nommer « toute grosse entreprise privée, orientée vers le profit, qui intervient, au moins partiellement, dans la chaîne des opérations industrielles subies par les produits, depuis lapprovisionnement en matière première, jusquà la vente des produits finis » (p.34). Lentreprise est une entité juridique, mais également un agent économique : « une sous-espèce de ce que Werner Sombart a appelé lentreprise capitaliste qui, en tant quorganisme économique indépendant est placé au-dessus des individus qui le constituent. Cette entité devient ensuite lagent dans toutes les transactions et mène, pour ainsi dire, une vie propre, souvent plus longue que celle des hommes qui la compose » (p.34).

Au cœur de cette notion dentreprise, apparaît une des caractéristique de la gestion, selon Chandler : cest cette « fonction définie et indépendante » des techniquesachats, vente, production, … – qui est « plus administrative que technique » (p.36) ; cette fonction est donc celle dune activité de coordination, une amélioration des liaisons dans les échanges de biens et de services. Cette définition cumule à la fois les deux dimensions damélioration et de supervision des activités. Ce serait un art dadministration de la structureentreprise industrielle –, comme de ses fluxde lapprovisionnement à la distribution. Ainsi, lentreprise est cette accumulation de fonctions et de métiers spécifiques ; son objectif est lélaboration dun bien ; cette science des organisations est à la fois celle des « voies hiérarchiques et de communication entre les différents niveaux et cadres administratifs » ; mais également celle « [des] informations et [des] données circulant par le canal de ces [i.e. hiérarchies et niveaux administratifs] voies » (p.42). De ce fait, la gestion peut être vue comme ce mouvement interstitiel : celui de lorganisation établie et lart de son développement. En effet, « on peut déduire de ces propositions que lorganisation est fonction de la politique, et que lorganisation la plus complexe résulte du cumul de plusieurs fonctions politiques de base. Lexpansion en volume a amené la création dune direction administrative responsable dune activité dans une région déterminée, la dispersion géographique a nécessité la mise en place dune direction départementale chargée de superviser plusieurs unités opérationnelles. Le fait de se lancer dans des activités nouvelles a demandé la création dune direction centrale et dune organisation multi départementale, tandis que le développement de produit nouveaux ou une expansion progressive sur le plan national et international ont entraîné la formation dune organisation multidivisionnelle ayant à sa tête une direction générale. La politique dintégration est, pour Chandler : le fait de se lancer dans des activités nouvelles, et politique de diversification, le développement de produits nouveaux » (p.43). La question posée par Chandler est celle du passage entre le « cumul » des fonctions de production, provoquant ces « besoins administratifs nouveaux », et la mise en œuvre dune « réorganisation ». Cest, pour Chandler, cette « aptitude à déceler les mécanismes cruciaux » (p.44) ; il laffirme de manière péremptoire, linverse est impensable : l’« expansion sans réorganisation ne peut mener quà une impasse économique » (p.45).

Les quatre dimensions de la visibilité organisationnelle

Dans Stratégie et structure, Chandler retient quatre dimensions de la visibilité, pour une meilleure gestion des grandes firmes : une information de gestion rigoureuse et chiffrée, une centralisation de la décision et donc une remontée de cette information, une entreprise dont les directions fonctionnelles sont coordonnées entre elles, et puis une distribution décentralisée qui répond à la fonction stratégique.

1° Une visibilité des activités par linformation de gestion. C'est-à-dire entreprendre une centralisation des processus de décision de lentreprise ; cest également lélaboration de mesures fiables pour que la gestion possède une visibilité satisfaisante des activités de lentreprise. Les chiffres transportent les informations de lentreprise. Ceci afin de pouvoir statuer de meilleures décisions. Cette expansion de la visibilité est une démarche de rationalisation des prises de décisions ; elle nécessite, donc, un grand travail de définition des périmètres, une définition des standards de gestion. Tous ces indicateurs doivent être conformes aux responsabilités des cadres intermédiaires ; ceux-ci doivent détenir des processus clairs et acceptés. La visibilité suppose ainsi de remplacer le manager « personnel » – du chef hiérarchique au subordonnéau responsable dont la charge première est la transmission des chiffres de lactivité de lentreprise pour son périmètre. Tous sont des responsables dopérations décentralisées, et doivent transmettre une information synthétique sur ceux-ci. C'est-à-dire, lintégration verticale de la firme opère ainsi une mise à distance (et in fine une séparation) de la responsabilité des activités : les dirigeants ne sont plus que responsables des chiffres, synthèses de toutes les opérations ; aux chefs fonctionnels sont déplacées les responsabilités dadministration. Toute la direction des activités dépend de la manière dont cette information est, à la fois rigoureuse, homogène et transparente.

2°Une fonction centrale décisionnaire en quête de visibilité. La fonction décisionnaire est plus efficiente lorsquelle est centralisée et en petit nombre. D le développement des questions de gestion opérationnelle, chez tous les comités de direction des grandes firmes; cette gestion opérationnelle tend à se séparer, de plus en plus, des responsabilités stratégiques : celles de prévision, de planification et de budgétisation du fonctionnement de lentreprise. Or, les problèmes de cet organe de décision ont toujours été le manque de vision de ses décideurs. D limportance de structurer une information claire ; celle-ci doit donner une visibilité fiable sur les activités de lentreprise. Pour cela, il convient de mettre en place une organisation, avec un soin tout particulier pour la délimitation de chacune des responsabilités des chefs dexploitation. Pour chaque responsable, le devoir est de transmettre linformation au sommet de lentreprise. Afin que linstance décideur, la direction générale, puisse prendre les décisions les plus saillantes sur le devenir stratégique de lentreprise.

3° De la direction à la coordination : lentreprise multifonctionnelle. Lobjectif de la réorganisation de lentreprise est de donner les responsabilités opérationnelles à plusieurs divisions fonctionnelles. Cette délégation des activités a pour objectif de délester les dirigeants des responsabilités de production ; eux doivent se concentrer dans des missions plus stratégiques. De ce fait, des grandes directions fonctionnelles structurent lentreprise, en donnant une pleine responsabilité de leurs fonctions à leurs chefs ; en distinguant les limites des responsabilités et des responsables production fonctionnels. Ceux-ci ont pour mission de donner les informations nécessaires au comité de direction. Les dirigeants coordonnent les fonctions ; les responsables de division administrent les fonctions de lentreprise. Au final, cest une centralisation de linformation, sur toute lentreprise, qui permet de pouvoir donner des chiffres pertinents, des missions de cadrage aux responsables de la production ; toutes les informations nécessaires sont étendues à lentreprise entière, pour que les décisions opérationnelles prennent en compte le fonctionnement global de lentreprise. Ainsi, la visibilité du management intermédiaire sur son activité est étendue. Dès lors, diriger est moins un ordre de décisions hiérarchiques, quune chaîne de responsables, dont les managers dirigeants doivent assurer la bonne la coordination.

4° La décentralisation de la distribution Ce processus est devenu un enjeu crucial pour les firmes modernes, tant elles cherchent à baisser leurs coûts ; pour cela, il leur faut un fort investissement dans des infrastructures de production en masse. Dans la même mesure, il sagit de développer la commercialisation des produits. Il sagit, dès lors, de développer un réseau commercial avec un système dinformation coordonnant sur tout le territoire des filiales de distribution et de vente. Par le développement de ce système dinformation de distribution, il sagit de centraliser les allocations de moyens. A la centralisation de linformation, les réseaux de vente peuvent être décentraliser. Cette centralisation de linformation peut diffuser une information commerciale pertinente : celle qui rend capables les acteurs locaux de disposer des éléments organisationnels de leur activités de vente. Ces acteurs ont alors une vue plus grande sur lentreprise ; de fortes synergies peuvent sagencer, pour développer une connaissance des clients et faire baisser le prix des produits.

Les invariants des recherches dorganisation plus « claires »

Chandler a donc posé, par cette étude historique comparative, les grands principes des innovations en matière dorganisation. Se pose alors la question des invariants de ces processus dinnovation organisationnelle par les managers, afin quils aient une meilleure organisation et vision sur leur organisation.

Lénoncé de base est celui du développement de la firme. Pour trouver de nouvelles formes dorganisation, les gestionnaires doivent résoudre les problèmes de cumul de fonctions et dorganisation. Et des invariants existent pour comprendre ces processus de création organisationnelle. Ils sont principalement fondés sur une attitude réflexive par rapport à lorganisation existante. Ainsi, de petits groupes de managers, hautement positionnés dans lentreprise, veulent « voir plus clair » sur leur organisation. C'est-à-dire quils exigent, le plus souvent, une intégration verticale de lentreprise : pour que les décideurs puissent posséder une information plus étendue de lentreprise. Cette centralisation des décisions répond à une demande de visibilité plus grande sur lactivité de lentreprise. Il sagit de faire de la structure, linnovation dune nouvelle autre structure. Et le rôle des innovateurs est crucial, leur personnalité influe beaucoup ; les facteurs démergence de restructuration sont lanalyse dun petit groupe restreint, avec une forte culture dingénieurs; ceux-ci doivent inciter les gestionnaires à faire des études organisationnelles les plus précises, afin daméliorer la portée et la nature des organisations existantes.

Les invariants et les conditions universelles démergence sont à relativiser, puis il existe des différences sectorielles, il y a des réussites, mais également des échecs relatifs de ces intégrations verticales. Malgré cela, Chandler croit profondément que cette centralisation permet de disposer dune information plus fiable, donnant une plus grande visibilité sur lactivité de lentreprise; celle-ci nécessite de meilleures organisations, aux objectifs définis et chiffrés : en quête de la rationalité de sa gestion, celle de lentreprise moderne.

Annexes

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