Impartition

L'externalisation, (en anglais outsourcing ; au québec: impartition), désigne le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent en la sous-traitance des activités jugées non-essentielles et non stratégiques : pour une entreprise, il s'agit de celles qui sont les moins productrices de revenus. Il s'agit d'un outil de gestion stratégique qui se traduit par la restructuration d’une entreprise au sein de sa sphère d’activités : ses compétences de base et son cœur de métier (core business en anglais).

L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services, et de la simple sous-traitance, dans la mesure où il y a :

• pilotage étroit par l'entreprise donneuse d'ordre,
• engagement du prestataire externe.

Le terme d’infogérance désigne quant à lui les services d'externalisation informatique proposés par des SSII.

Le processus inverse, c'est-à-dire la reprise à l'interne de l'entreprise des activités externalisées est parfois observé. On parle alors de backsourcing.

Sommaire 1 Approches économique et juridique de l'externalisation 2 Démarche suivie de l'idée d'externalisation au contrat 2.1 Validation du modèle économique 2.2 Confirmation du modèle dans le détail du contrat 3 Justifications 4 Risques 5 Externalisation et délocalisation 5.1 Externalisation sans délocalisation 5.2 Externalisation avec délocalisation 5.3 Ré-internalisatons ou relocalisations 6 Références 7 Voir aussi 7.1 Articles connexes 7.2 Liens externes

Approches économique et juridique de l'externalisation

L'externalisation du point de vue économique est un accord passé entre une organisation et un tiers pour la prise en charge, l'exploitation, la gestion continue et l'amélioration:

• de fonctions entières de l'organisation (ex. : informatique, nettoyage, ressources humaines, paie/revenus, facturation, comptabilité, marketing et communication),
• d'infrastructures (ex. : système d'informations^[1], systèmes de sécurité, réseaux de télécommunications),
• de processus opérationnels (ex. : exploitation de matières premières, production industrielle, exploitation d'un réseau de télécommunications, stockage, logistique, transports) en amont ou aval de l'organisation.

Ce processus permet à l'organisation qui externalise de se recentrer sur ses métiers, spécialités, et finalement sa valeur ajoutée.

L'externalisation repose en termes juridiques sur un contrat à durée fixe portant sur le transfert de toute ou partie de la fonction, du service et/ou de l'infrastructure ou du processus opérationnel de l'organisation entre l'organisation propriétaire et un opérateur. Les clauses de retour ou de réversibilité sont la clef d'une externalisation réussie.

Ce contrat peut inclure un transfert d'actifs et/ou de personnel. Le client se concentre sur la définition des résultats à atteindre, laissant au prestataire externe la responsabilité de les livrer.

L'externalisation touche autant les organisations publiques que privées. Elle n'est en aucun cas l'apanage des entreprises.

• De plus en plus d'administrations cherchent à leur tour à sonder l'intérêt de telles démarches y compris pour des missions régaliennes telles que la défense à l'exemple des dernières réflexions menées en France pour ce secteur important de la commande publique.C'est désormais une question stratégie administrative qui se pose désormais.
• Concernant les modes de gestion des services publics qu'ils soient économiques voire sociaux, l'externalisation est opérée dès lors que le mode de gestion choisi d'un service n'est plus géré en interne (concept de "in-house services") sous la responsabilité de l'autorité publique. On parle alors de gestion déléguée, de concession et plus généralement de partenariat public-privé ou en termes plus anglo-saxons de BOT . La logique de "coeur de métier" est désormais clairement revendiquée par le Gouvernement français au nom de la Révision générale des politiques publiques (ou RGPP). Eric Woerth, Ministre du Budget au nom de la réforme de l'Etat français a rappelé le 04/08/2008 "que dans tous les ministères, les réformes identifiées permettent de mutualiser certaines tâches de support (le back office) et de développer l’externalisation sur des fonctions qui ne sont pas au coeur du métier de l’État".

Démarche suivie de l'idée d'externalisation au contrat

Validation du modèle économique

Avoir recours à une solution d’externalisation est semblable à l’adoption de tout nouveau processus. Les étapes initiales comprennent l’établissement de lignes directrices, la définition d’une liste de fonctions susceptibles d’être externalisées et la sélection de fournisseurs. Il peut être également nécessaire d’effectuer une analyse coûts-bénéfices pour comprendre la valeur du modèle d’externalisation ainsi qu'une analyse de risques (gestion des risques).

Un nombre croissant d’entreprises étudient le modèle d’externalisation pour voir s’il leur convient car suivre un effet de mode est à proscrire. Il peut valoir la peine de faire un projet-pilote pour une fonction importante, mais non fondamentale, afin d’évaluer l’externalisation avant de l’étendre à un nombre croissant de processus.

Certains cabinets spécialisés dans les études stratégiques publient régulièrement des statistiques sur les marchés et les tendances de l'externalisation par secteurs; ces informations peuvent être consultées utilement pour le responsable d'une telle démarche dans une entreprise pour prendre du recul et mûrir sa décision.

Confirmation du modèle dans le détail du contrat

La mise en œuvre auprès d’un fournisseur de services est un processus complexe qui s'étudie sérieusement et donne lieu en général après des études de faisabilité, comportant des indicateurs de services mesurables et des matrices de responsabilités réciproques, à la rédaction d'une convention de services.

Du point de vue de la technique contractuelle, un conseil juridique s'avère indispensable pour examiner les points critiques du contrat à savoir :

• la définition du service attendu selon l'état de l'art, les spécifications techniques mesurables objectivement et pratiques pour être parfaitement appréhendées,
• la définition du niveau de(s) performance(s) qui conditionnera les malus et bonus en termes de rémunération du prestataire,
• la responsabilité des parties et les couvertures de transferts de risques (assurance, etc) suivant la grille de risques appliquée à l'opération d'externalisation,
• la procédure de transfert de l'activité externalisée qui comprendra des audits et inventaires préalables validés,
• les modalités permettant la continuité du service et de la performance (en cas de changement progressif, brutal d'activité voire en cas de crise),
• les modalités quant à la mise en oeuvre de la clause de réversibilité de l'externalisation (backsourcing),
• les procédures de contrôle de l'externalisation (suivi, audits).

Enfin, en termes de gestion de projet et alors que le contrat est désormais signé après un appel à la concurrence dont la négociation prendra du temps, toute externalisation réussie demandera une communication interne et externe parfaitement préparée et mise en oeuvre par les co-contractants pour éviter les blocages toujours possibles des parties prenantes (autres fournisseurs, clients, salariés, syndicats, tiers) en particulier en cas de délocalisation totale ou partielle.

Justifications

Les motifs d'externalisation dans une entreprise sont multiples :

• assurer une plus grande disponibilité pour se concentrer sur le cœur de métier (sur les activités à valeur ajoutée),
• bénéficier de compétences étendues : par-rapport à la structure interne, le prestataire de services peut mettre les meilleurs spécialistes en face de problèmes parfois complexes,
• disposer pour sa structure économique d'une meilleure flexibilité en cas d’augmentation ou de diminution du nombre de collaborateurs/d'activité de l'entreprise; le prestataire peut s’adapter plus facilement à toute modification de la marche de l’entreprise,
• avoir une meilleure flexibilité en termes de disponibilité des ressources (pas de soucis d’absence du personnel interne pour vacances, maladie ou autre),
• enfin et surtout avec la montée en puissance d'une compétitivité globalisée, favoriser un meilleur contrôle des coûts liés à la fonction, à l'infrastructure, au processus externalisé; étant contractuels, donc connus d’avance et fixes (engagements très souvent forfaitaires), ils peuvent être à terme moins élevés que des coûts internes grâce à leur mutualisation, ou permettre de disposer d'un coût exhaustif sans internalisation.

Selon P. Veltz, "On ne comprend donc pas la puissance de la vague d'externalisation si on ne réalise pas que, dans la plupart des cas, elle renvoie à trois constats simples: * a) on maîtrise souvent mieux un fournisseur externe qu'un atelier ou une unité interne, parce qu'on dispose de moyens de pression beaucoup plus efficace, sur les délais, les prix, la qualité; * b) en cas de baisse d'activité, il est tellement plus facile de se séparer d'un fournisseur que de licencier des salariés; * c) il est souvent beaucoup plus simple - réducteur de complexité - d'exiger une prestation externe que d'organiser soi-même un processus de production, quitte à payer un surcoût. Contrôle, diffusion du risque, simplification sont donc les trois en jeux de l'externalisation" (cf. Cit, p. 181 Le nouveau monde industriel", Gallimard 2008).

Risques

Il existe également certains risques en matière d’externalisation :

• perte de substance au sein de l'entreprise par la perte du contrôle des opérations ou la perte de connaissances fondamentales dans l’entreprise,de son capital immatériel,
• diminution de la maîtrise des informations par la perte de la confidentialité d'informations sensibles,
• fiabilité et pérennité du partenaire externe choisi,
• mauvaise réversibilité de l'opération en cas de "réinternalisation" (ou backsourcing).

Il faut examiner ces risques de près ultérieurement avec son fournisseur avant de signer tout contrat. Il importe également de diagnostiquer le rythme habituel d'évolution du périmètre à externaliser; plus ce changement est fréquent, mieux devront être définis contractuellement avec le prestataire de services quelles sont les modalités d'étude et de réalisation de ces changements.

Il faut tenir compte des stratégies de limitation des risques dans le contrat d’externalisation. Par exemple, il est possible de régler le problème du manque de confidentialité en donnant seulement accès à l’information pertinente au processus externalisé.

L'effet de mode ou d'imitation de la concurrence est en tous les cas à proscrire comme cela a pu être le cas en matière d'infogérance informatique avec "l'effet Kodak" entre Kodak et IBM^[2]. Dans le secteur de la construction d'avions, les limites de l'externalisation semblent atteintes dès lors que les compétences internes ne sont plus suffisantes pour maîtriser les délais de lancement annoncés (retards de livraison de l'A 380 comme du dernier né de Boeing).

Externalisation et délocalisation

L'externalisation est fréquemment associée d'une manière erronée au phénomène de la délocalisation.

Les deux modes de gestion des organisations ne doivent pas être confondus pour autant :

• toute externalisation n'entraîne pas de délocalisation, puisqu'elle ne fait souvent appel qu'à de la sous-traitance locale,
• toute délocalisation n'est pas forcément de l'externalisation, par exemple dans le cas où c'est l'entreprise elle-même qui déplace l'un de ses propres sites de production.

Externalisation sans délocalisation

A titre d'illustration, selon une Markess International intitulée "Contribution de l’Externalisation des Applications et Processus RH", 2006-2008, basée sur les interviews de 400 responsables d’organisations privées et publiques basées en France, une entreprise sur deux externalise ou externalisera d’ici 2008 ses applications ou processus RH.

Parmi les avantages d'une externalisation a priori sans délocalisation, les expertises locales, le respect des réglementations nationales et la maîtrise des coûts sans effet de change sont au hit parade des motifs des dirigeants qui exige un service irréprochable pour une prestation de plus en plus complexe avec la stratification des règlementations.

Externalisation avec délocalisation

Dans le domaine de la production, le secteur textile et de la confection est sans doute le premier secteur industriel a avoir connu ce phénomène dès les années 70. D'autres secteurs ont suivi: maroquinerie, chaussure par exemple pour gagner des secteurs plus sophistiqués comme aujourd'hui celui de l'automobile où les délocalisations vers l'est européen ne sont plus des chimères.

Dans le domaine des services, c'est surtout dans le secteur informatique que le mouvement a pris une ampleur très forte notamment vers l'Inde et les pays de l'Est (Russie) compte tenu de la capacité à réaliser des prestations intellectuelles à distance. On parle alors d'externalisation "offshore" ou délocalisée.

Selon un observateur, Luc Fayard de la revue 01 Informatique, ce mouvement est visible depuis 2004. "Des pans entiers de l'économie mondiale se modifient profondément à cause de l'offshore. Le mouvement amorcé aux Etats-Unis a pris de l'ampleur en Grande-Bretagne et en Allemagne. Pour l'instant, il est encore sporadique en France. Mais il est clair, désormais, que peu de pays développés vont y échapper. Selon McKinsey, 40 % des 500 premières entreprises européennes ont commencé à délocaliser une partie de leurs opérations. Rien qu'en informatique, selon une enquête CRM Buyer, 30 % des entreprises interrogées ont prévu de passer leur infrastructure en offshore dans les douze prochains mois, et 30 % sont en phase d'évaluation ; quant au développement de logiciels, deux tiers des répondants pensent l'externaliser d'ici à un an !".

Avant toute externalition offshore il faut savoir bien identifier le pays et le prestataire en fonction de la stratégie entreprise. Certaines destinations sont prêtes et d'autres non selon la partie du processus que vous avez identifié pour l'externaliser offshore. Le filtre Factea ou Factea Filter permet de déterminer l'opportunité ou non de cette délocalisation.

Ré-internalisatons ou relocalisations

Mais des mouvements de réinternalisation ou backsourcing sont déjà avérés y compris en France en particulier dans le domaine informatique, celui des centres d'appel comme celui des compagnies d'assurance. Simon Scarott de Compass MC indique pour ce secteur :

• "les augmentations des coûts de personnel peuvent atteindre désormais jusqu'à 15% par an dans des pays comme l'Inde, réduisant ainsi l'intérêt économique de l'offshore".
• "Comme pour toute prestation d'outsourcing, « Il est insuffisant de simplement se décharger des opérations problématiques et des processus inefficaces vers d'autres pays, dans l'espoir de les voir s'améliorer. Trop d'exemples montrent que ces pratiques peuvent mettre en péril la qualité du service et n'aboutissent pas aux économies attendues », rajoute-t-il. En fait, il s'agit de savoir dans quelle mesure les économies sont réelles et durables et continueront à satisfaire le consommateur.".

Outre la réinternalisation pure et simple, l'externalisation avec relocalisation ne sont plus rares.

Ces mouvements illustrent un retour de balancier naturel dès lors que les avantages initiaux de l'externalisation ont disparu. L'optimum initial à l'origine de la première décision se trouve ainsi changé pour le décideur économique.

En France, Atol (Lunetiers) et Samas (Fabrication de caissons à roulettes) illustrent ces choix du "come back" "made in France" (cf. La Tribune, 25/09/2008 "Les pionniers de la relocalisation" p. 34). Dans le premier cas, à technicité égale entre le pays local et le pays de délocalisation, la relocalisation peut être un avantage commercial au vu de la demande client d'un produit local plus cher mais il permet aussi des circuits de production plus courts, moins chers en logistique, plus réactifs et innovants du fait de la proximité du marché. Dans le second cas, les avantages apparents (salaires, prix et qualité) se sont estompés. Problèmes de qualité, coûts salariaux en rattrapage dans le pays de délocalisation, coût de logistique ont eu raison de la décision initiale.

Comme toute modification d'un process, ces mouvements ont à chaque fois un coût économique et social qu'il faut réintégrer dans le calcul économique des acteurs comme des autorités chargées d'établir la règlementation applicable.

Références

Voir aussi

Articles connexes

• Backsourcing
• Délocalisation
• Infogérance
• Offshoring
• Partenariat
• Partenariat public-privé
• Relocalisation
• Restructuration

Liens externes

• (fr)Externalisation des services à l'industrie Rapport 2007 Ministère des Finances
• (fr) L'externalisation à travers l'avis du Conseil Economique et Social Européen

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