- Direction par objectifs
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La Direction participative par objectifs (DPO), comme son nom l'indique, consiste pour la direction à fixer aux diverses unités (composant l' entreprise ou l'organisation) de manière unilatérale ou négociée des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs à atteindre au terme d'une période déterminée . ( par exemple : pour la fin de l'année ). L'idée étant que l'on parvient à mieux motiver les collaborateurs lorsque l'on évoque avec eux la notion d'objectif à atteindre plutôt que de leur assigner directive des tâches d'exécution.
La mesure de ces performances suppose l'utilisation d'un système d'information de gestion ( de nature comptable et/ou statistique ) propre à produire analyse de synthèse et détaillée du degré d'avancement vers l'objectif et en fin de période du degré d'obtention de l'objectif visé. Par ailleurs la comparaison avec les entreprises comparables les plus performantes (benchmarking ou, en français, étalonnage) est une source d'informations très intéressantes et très utiles pour la fixation comme pour la réalisation des objectifs.
Sommaire
Historique
La DPO a été proposée par un consultant américain, Peter Drucker, en 1954, dans son ouvrage The Practice of Management. Dans la continuité de la vision ouverte par Douglas McGregor ( Théorie X et Théorie Y ), Elle pointe le fait qu'il vaut mieux permettre à chacun d’élargir ses vues au lieu d'enfermer les collaborateurs dans un comportement où l'on « fait le minimum pour se tirer d’affaire ». Vaste ambition, derrière laquelle se pose la question de savoir comment établir un lien entre la vie de l’entreprise et la performance effective de chacun de ses membres , de tous niveaux hiérarchiques .
Évolution
Dans les années 1970, le concept évolue : En France, sous l'influence d'auteurs-consultants comme Octave Gélinier ,[1], on parle désormais plus volontiers de « DPPO » (Direction Participative Par Objectifs). Si la notion d’objectif demeure , l'organisation et leurs dirigeants sont invités à « le fixer de manière à la fois intelligente et collective » , car le risque est grand d'établir de manière unilatérale, des objectifs irréalistes et/ou non motivants. Compte tenu du caractère sensible et des implications sur la motivation des collaborateurs,les dirigeants des organisations ouvrent la porte à un certain degré de négociation/concertation : Négociation/concertation portant à la fois sur la nature et le niveau des objectifs à atteindre , mais aussi et surtout sur les méthodes pour y parvenir . Dans la pratique , la DPPO implique que l'organisation soit organisée en départements autonomes , où chaque département gère son projet de façon indépendante. On constate le plus souvent que la DPPO concerne la réalisation d'objectifs à court terme ( de nature tactique ou opérationnelle ).
Critique adressée à la DPO
Selon Myron Tribus, ancien Directeur au MIT et promoteur des méthodes japonaises de management , « l'utilisation de la DPO revient à conduire une voiture en regardant dans le rétroviseur». A vouloir trop se focaliser sur la notion d'objectif, les organisations semblent avoir sur-investi sur ce thème et ont contribué à transformer ce qui devait être un point d'appui attendu en une cristallisation des critiques et des récriminations . Ce qui n'est pas étonnant dans la mesure où :
- la performance d'un salarié et a fortiori celle d'un groupe de salariés ne peut pas être résumée facilement par les seuls indicateurs chiffrés
- les objectifs d'une entreprise ne sont pas l'addition des objectifs individuels
- le résultat est souvent moins important que la façon de l'obtenir.
Notes et références
- Directeur Général du cabinet CEGOS , il publie en 1968 l'ouvrage considéré comme la référence : « La Direction participative par Objectifs , Paris »
Voir aussi
Articles connexes
Catégorie :- Outil de gestion des ressources humaines
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