Ecole de la contingence

L'école de la contingence tente de rendre compte de la manière dont se structurent les organisations en étudiant l'influence des variables de contexte sur les caractéristiques des organisations.

Sommaire 1 Principes 2 Configurations organisationnelles 3 Limites 4 Voir aussi 4.1 Articles connexes

Principes

Une des propositions centrale de l'école de la contingence, est que les facteurs environnementaux rendraient contingents les structures de l'organisation. Ainsi, contrairement au taylorisme qui s'engage dans la recherche normative de la bonne organisation « en soi », Henri Mintzberg, le principal représentant de l'école de la contingence, affirme que la structure est liée à la nature de l'environnement, bien qu'elle ne le soit pas de manière mécanique ou déterministe. La structure dépendant également des buts que se fixent les dirigeants. Dès lors, les mécanismes régulateurs internes d'une organisation doivent être aussi variés que l'environnement avec lequel elle doit composer.

Deux concepts émergent : l'ajustement, pour expliquer le rapport de l'entreprise à son environnement et celui de la cohérence pour décrire le fonctionnement interne de l'organisation. Les modèles se structurent donc autour de deux ensembles de variables :

• l'environnement extérieur, c'est-à-dire le système socio-politique au sens large, les clients, les fournisseurs… ,
• la cohérence interne du système. Sur ce dernier point, Mintzberg considère que c'est la cohérence entre les sous-systèmes qui s'organisent pour maintenir certaines caractéristiques de l'organisation qui permet sa régulation.

Pour étudier les organisations, il faut tenir compte des facteurs de contingence, du système de buts et des relations de pouvoir.

• Selon Mintzberg, les premières variables à prendre en compte sont relatives à la conception de la structure : la division et la coordination du travail entre opérateurs et entre les différentes unités. La coordination se fait au moyen de mécanismes formels ou reposant sur les relations interpersonnelles.
• Viennent ensuite les facteurs contingents, c’est-à-dire qui ne résultent pas d’une influence intentionnelle. Ce sont la taille et l’âge de l’organisation, le marché, l’environnement…
• Les buts se séparent en deux catégories. Les buts de système sont relatifs à l’organisation elle-même ou à ses membres. Les buts de mission visent la clientèle ou les produits. Si les buts ne provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront dits intégrés. Dans le cas contraire on parlera de buts conflictuels. Enfin, selon qu’il sera possible de déterminer si un but est atteint ou non, il sera considéré comme opérationnel ou non.
• Le pouvoir peut être détenu par des acteurs externes (les propriétaires de l’entreprise, qui ne la gèrent pas eux-mêmes, le conseil d’administration) ou par des acteurs internes de l’entreprise.

Configurations organisationnelles

En fonction de variables déterminantes – la conception de la structure, les facteurs de contingence, les buts et le pouvoir -, Mintzberg définit cinq configurations d'organisation. Les organisations qui s'inscrivent dans plusieurs configurations sont dites hybrides. Les configurations définies par Mintzberg sont les suivantes.

• L’autocratie ou configuration entrepreneuriale. L’autocratie est une organisation placée sous l’autorité personnelle d’un acteur unique. La personne qui contrôle cette organisation en est souvent le fondateur et le propriétaire. Les décisions sont centralisées dans les mains de ce seul acteur.
• La bureaucratie mécaniste. Max Weber utilise le terme de « Bureaucratie » pour désigner les organisations au sein desquelles le travail est fortement divisé aux niveaux horizontal et vertical. La standardisation des procédés est importante, les travailleurs sont peu qualifiés, etc. Le cas le plus typique est celui de l’entreprise de montage où le travail se fait à la chaîne. Les buts de système sont prédominants. Le pouvoir est localisé au sein du sommet hiérarchique et chez les analystes de la technostructure. L’appellation, initialement utilisée par Max Weber, a été reprise par Mintzberg qui en a tiré plusieurs variantes.
  • L’instrument : l’organisation est un instrument entre les mains des propriétaires qui détiennent la plus grande partie du pouvoir.
  • Le système clos : la hiérarchie interne et la technostructure se partagent le pouvoir.
  • La structure divisionnalisée se caractérise par une départementalisation importante.
• L’adhocratie. L’expression « ad hoc » contenue dans le terme adhocratie indique que les opérateurs travaillent en vue de répondre aux demandes spécifiques des clients en cherchant les solutions les plus adaptées. Il s’agit de buts de mission.

Ils se regroupent fréquemment en groupes de projet ou en structures matricielles.

L’adhocratie se rencontre habituellement dans des structures de petite échelle, souvent temporaires. Les comportements informels et la haute spécialisation du travail sont des caractéristiques révélatrices. Les équipes recourent à des méthodes de liaison et à l’ajustement mutuel entre leurs membres. Les groupes de projet, qui peuvent réunir les opérateurs, la ligne hiérarchique et la technostructure, prennent les décisions opératoires et managériales. Les décisions stratégiques sont prises par le sommet de la hiérarchie.

• La configuration professionnelle. Le mot-clé « professionnelle » indique que le personnel de ces organisations est très qualifié. L’organisation est structurée sur les compétences de ses opérateurs, qui les perfectionnent continuellement.
• Le missionnaire. La cinquième configuration n’apparaît pas dans l’étude de cas. Sa caractéristique principale est le dévouement de ses membres à une cause. Les buts de mission prédominent plutôt que les buts de système.

Au cours de l’analyse d’un ensemble organisationnel, on peut trouver plusieurs configurations-types, sous forme de

• Juxtaposition quand deux configurations sont localisées dans des parties différentes de l’organisation ;
• Superposition où on trouve les traces des deux configurations dans toute l’organisation.

Les organisations peuvent évoluer d’une configuration pure vers une autre. Au cours de ce processus, elles deviennent hybrides. Parfois le processus s’interrompt. Il s’agit alors d’un mélange de deux configurations. Celle qui prédomine est qualifiée de configuration principale ; l’autre composante de l’hybride est appelée configuration secondaire.

Limites

Une des principales limites des théories de la contingence, est que le comportement stratégique des acteurs, leur autonomie y est délaissé au profit d'une analyse orientée vers le groupe. En d'autres termes, elles ne permettent pas de comprendre comment les acteurs peuvent être à la fois ceux qui construisent le système, lui assurent une certaine permanence, et lui permettent d'évoluer. D'autre part, le postulat de l'adaptabilité du système ne rend pas bien compte du caractère construit de l'organisation, il n'explique pas l'émergence de formes structurées, et leur survivance, autrement que par le recours implicite à des hypothèses d'adaptabilité proche d'un certain darwinisme social.

Voir aussi

Articles connexes

• Sociologie
• Sociologie des organisations

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