- Cinq forces de porter
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Cinq forces de Porter
Les cinq forces de Porter
Le modèle des cinq forces de Porter a été élaboré par le professeur de stratégie Michael Porter en 1979.
Il synthétise les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par cinq forces :
- le pouvoir de négociation des clients ;
- la menace d'entrants potentiels ;
- le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
- la menace des produits de substitution ;
- l'intensité de la concurrence intrasectorielle.
Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité des firmes en présence à dégager un profit. Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important. Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.Le pouvoir de négociation des clients
La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas).
le pouvoir des clients est fort lorsque:- ils sont concentrés
- les fournisseurs sont nombreux et dispersés
- il existe des sources d'approvisionnement de substitution
- le cout de transfert est faible et prévisible (lorsque le client change de fournisseur)
- il existe une menace d'intégration vers l'amont de la part des clients
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité) a un impact direct et inversement proportionnel à celui des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement de fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci.
La menace des produits de substitution
Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (ex : téléchargement MP3 / Disque compacts), soit de produits influant sur la demande (véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caracterisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la quantité vendue de l'autre.
L'intensité de la concurrence intra sectorielle
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits, etc.
La menace d'entrants potentiels
La venue de nouveaux concurrents est influencée par les barrières à l’entrée, les investissements initiaux nécessaires, les tickets d’entrée, les brevets déjà en places, les normes, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, les standards techniques, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Comportement des acteurs dans le secteur (ex : grande distribution, automobile — le dernier entré est Tucker, dans les années 1930).[1]
Le rôle des pouvoirs publics
Bien que les pouvoirs publics (État, Commission Européenne, collectivités locales, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par M. Porter, son influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément ou à l'inverse être l'objet de subventions. Cet outil d'analyse est tout de même critiquable
Utilisation concrète du modèle des cinq forces en entreprise
L'objectif de ce modèle est d'identifier les facteurs clés de succès de l'environnement, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'obtenir un avantage concurrentiel. Pour cela, il est nécessaire de hiérarchiser les 5 forces, afin de déterminer quelles actions stratégiques doivent être menées en priorité.
Critiques du modèle des cinq forces
Le modèle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en stratégie. Il est cependant critiquable pour plusieurs raisons:
- Il est fondé sur une rhétorique de l'affrontement (forces, pouvoir, etc.) qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration.
- Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s'adapter aux conditions de l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences, qui privilégient une vision endogène du succès.
- Il peut être complété : certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixième force, l'influence des pouvoirs publics. On parle alors de modèle des 5(+1) forces. Porter lui-même a ajouté dans des écrits plus récents le rôle des compléments (par exemple les éditeurs de logiciels pour l'industrie du micro-ordinateur).
- Chaque cas d'entreprise est spécifique. Il est nécessaire d'intégrer à l'application en entreprise du modèle des 5 forces une hiérarchisation par ordre d'importance selon le métier de l'entreprise.
- A noter aussi que cet outil n'est applicable qu'aux grandes entreprises et au grandes PME (au moins 300 personnes) ; il devient peu représentatif voire complètement inutile pour les TPE et petites PME.
Notes et références
- ↑ PORTER, Michael, « L’avantage concurrentiel », InterÉditions, Paris, 1986, 647 pages
- Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F. : Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008
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