Management des idées

Le management des idées est un type de management, ensemble de pratiques ayant pour but de faire émerger, de collecter et de réaliser des idées—comprises comme suggestions d'amélioration—venant des membres d’une organisation (par exemple les collaborateurs de base d’une entreprise) ou des utilisateurs d'un service.

Enjeux du management des idées

Il s'agit d'un aspect des ressources humaines ou de la gestion de la satisfaction client. Un bon exemple en est le site internet « tgvlab » [1]mis en place par la SNCF pour ses TGV.

L’expression Idea Management (en anglais) ou Ideen-Management (en allemand) aurait été créé en 1974 par Siegfried Spahl qui était alors responsable des suggestions dans une société de Vienne ^[1].

Le management des idées peut être effectué grâce à un système formel appelé Système de management des idées (SMI). Un élément essentiel d'un SMI est la reconnaissance des auteurs d'idées. Mais il peut être préférable que l'auteur reste anonyme pour éviter toute peur de représaille.

Le management des idées est souvent associé à l'innovation participative.

La mise en place d’un SMI peut correspondre à plusieurs objectifs:

• Objectifs économiques:
  • améliorer la performance de l'entreprise,
  • encourager l'innovation,

• Objectifs sociaux:
  • favoriser l'écoute,
  • reconnaître le savoir-faire,
  • mobiliser l'intelligence collective de l'ensemble des collaborateurs au service de l'innovation,
  • valoriser les collaborateurs,
  • révéler des compétences ignorées ou oubliées dans l'organisation.

Démarche du management des idées

Phases

La mise en place d’un management des idées au sein d’une organisation, soit un projet d'Innovation Participative, se réalise généralement en six phases.

Élaboration et lancement du projet ou programme d'Innovation Participative

La Direction Générale de l'entreprise élabore un projet dédié à l'Innovation Participative qui implique généralement entre autres les départements RH, R&D ou Innovation et Communication Interne, voire des sociétés de Conseil externes spécialisées. Un plan de communication propre au programme d'Innovation Participative est mis en œuvre pour accompagner la dynamique de Management des idées

Le Processus de récolte des idées

La collecte des différentes idées peut se faire de bien des manières différentes, allant de la simple boîte à idées, un logiciel dédié en mode Intranet, voire à un site Web. Les thèmes d’idées sont souvent libres, mais peuvent également être proposés par la direction de l’entreprise. Les statistiques montrent que 80% des idées sont spontanées, alors que les 20% restantes répondent à des suggestions ou des demandes dirigées^[2].

Le Processus d'évaluation des idées

Les idées sont collectées et chacune est évaluée par le supérieur hiérarchique direct de son auteur. Dans le même temps, elle est rendue publique à tout ou partie des membres de l’organisation. La plupart des méthodes préconisent une réponse rapide (quelques jours, au maximum un mois) à chaque idée. Si besoin est, l’évaluation (technique et financière) peut être confiée à une équipe d’expertise, mais l’expérience montre que dans la grande majorité des cas, le processus peut être géré localement par le chef d’équipe. L'utilisation croissante de logiciels d'entreprise de type Web2.0 ou Entreprise 2.0 permettent une approche plus ouverte et partagée entre les contributeurs d'idées, les experts et le reste des participants, favorisant ainsi une véritable dynamique communautaire en mode Intranet.

La mise en œuvre des idées innovantes

Autant que possible, il est conseillé d’impliquer l’auteur de l’idée dans sa réalisation. Celle-ci est généralement décomposée en une phase de test, suivie d’une évaluation permettant de déterminer si cette idée peut être largement implémentée, voir devenir une bonne pratique. Un élément essentiel d’un SMI est la reconnaissance des auteurs d’idées, ce que l’on appelle l’innovation participative.

Le pilotage du processus

La dernière, mais pas la moindre, des phases de mise en place du système concerne les mesures de pilotage et de performance de celui-ci. Ces mesures incluent généralement (mais pas seulement):

• le nombre de contributeurs,
• le nombre d’idées par employé,
• le taux de mise en place,
• le temps moyen de traitement,
• les coûts de réalisation et les gains économiques.

Le but de ce pilotage est triple, pouvoir d’un côté chiffrer la valeur ajoutée des idées, prendre conscience du taux de créativité des employés et évaluer la performance des dirigeants dans la stimulation des idées et dans leur mise en place.

La récompense des idées les plus innovantes et des meilleurs porteurs de projets

Un système de récompense est généralement utilisé pour féliciter les meilleures idées et les meilleurs contributeurs:

• lors d'un évènement créé à cette occasion,
• par la mise en avant des meilleurs idées dans l'Intranet de l'entreprise,
• au travers du plan de communication mis en place.

Les Systèmes de Management des idées (SMI)

Ce sont des applications Web qui gèrent la collecte, le traitement - enrichissement et enfin l'implémentation des idées. Il existe différents éditeurs sur le marché français dont HumanPerf, Inova Software et Ideavalue

Certaines entreprises ont fait le choix de développer leur propres applicatifs. Le projet Idclic d'Orange fait aujourd'hui référence à la fois pour la qualité de son outil et surtout pour sa réussite (près de 100 000 idées collectées avec des millions d'euros d'économies à la clef). Il a été couronné par différents prix du management et de l'innovation et a été l'objet d'un article paru en octobre 2010 dans la Harvard Business Review.

Cependant l’application n’est pas le seul facteur clé de succès, et David Richard, Directeur Qualité et Performance chez Orange, qui a créé idClic en 2007, souligne^[3] qu’au-delà de l’outil la démarche repose sur quatre piliers clés:

1. L’engagement du top management qui s’implique dans la démarche et la valorise 2. Une marque forte reconnue en interne, permettant de développer un sentiment d’appartenance à un réseau 3. Des rôles clairs et complémentaires des différents acteurs du système 4. Une preuve par l’exemple grâce à une communication constante sur les résultats et une reconnaissance de tous les acteurs associés à la démarche

Notes et références

Voir aussi

Articles connexes

• Gestion des connaissances
• Boîte à idées

Bibliographie

• Isaac Getz et Alan Robinson, Vos idées changent tout ! Le secret de la réussite durable, Éditions d'Organisation, 2003 (ISBN 270812871X) 

• Alan G. Robinson et Dean Schroeder, Ideas Are Free: How the Idea Revolution Is Liberating People And Transforming Organizations, Berrett-Koehler Publishers, 2006 (ISBN 1576753743) 

• François-M Pon et Marjolaine de Ramecourt, l'Innovation à tous les étages, Éditions d'Organisation, 2001 

• François-M Pons, Marjolaine de Ramecourt, Manager par les défis, Éditions d'Organisation, 2007 

• (biblio) auteur François-Marie Pons = S'organsier pour innover, (274 pages) publications les Echos -Etudes, Management stratégique, 2007

• Didier Janssoone, La boîte à idées: Une richesse pour l'entreprise, Éditions Management et Société, 2003 (ISBN 2912647983) 

• Didier Janssoone, Les boîtes à idées d'entreprise - Guide du salarié innovateur, Édi Pro, 2008 (ISBN 9782930287935) 

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