- Leadership en gestion
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En se référant au texte Le changement paradigmatique du leadership dans la pensée managériale contemporaine, on peut définir le « leadership en gestion » comme « l'art de l'inspiration et de la mobilisation des hommes d'une organisation, en vue dévaloriser leurs talents individuels et collectifs afin de les mettre au service des objectifs stratégiques qu'elle s'est fixée ». Le leadership intervient lorsqu’il y a place dans une entreprise pour de l’innovation, l’initiative individuelle et de l’ardeur à défendre ses convictions. Un bon leader – dont les fonctions consistent à orienter et à influencer d’autres et à les amener à réaliser des objectifs – est un facteur essentiel qui détermine la capacité qu’une entreprise possède pour faire des changements et lui permettre ainsi d'avoir un avantage concurrentiel dans son marché- qui est en constante et rapide évolution. Pour assurer son succès, il est donc primordial, qu'elle se dote d'un leadership efficace, propice à la réalisation de ses objectifs. Un bon leadership est un atout concurrentiel indispensable et assure les performances globales de toute organisation.
L’objectif de cet article est d’évaluer en quoi consiste un gestionnaire leader et non leader, ses qualités qu’ils possèdent et dans quelle mesure le soutien et la confiance envers le supérieur et l’organisation permet d’expliquer l’influence de chacune des dimensions associées au leadership dans son ensemble et à ses variantes sur l’engagement des employés. En analysant chaque style de leadership on peut voir leurs impacts sur plusieurs attitudes et comportements des employés dans les organisations.
Sommaire
Les différences entre un gestionnaire leader et un gestionnaire non-leader
Gestionnaire non-leader Gestionnaire leader - Administre
- conformiste
- assure le maintien de l'organisation
- s'intéresse surtout aux systèmes et aux structures
- se fie au contrôle
- envisage les choses à court terme
- se demande quand et comment
- fixe son attention sur le bénéfice net
- accepte le statu quo
- marche au pas
- se contente de bien faire les choses
- innove;
- est original;
- fait progresser l’organisation;
- s’intéresse surtout aux gens;
- inspire la confiance;
- envisage les choses à long terme;
- se demande quoi et pourquoi;
- regarde l’avenir;
- crée;
- remet en question le statu quo;
- prend des décisions engageant sa responsabilité;
- fait preuve d’initiative
Source : Warren Bennis, On Becoming a Leader, Reading (Massachusetts), Addison-Wesley, 1989, p.45 Reproduit avec la permission de Perseus Book Publishers, member de Perseus Book, LLC Pierre G Bergeron, La Gestion Dynamique, Gaëtan Morin éditeur,2006, p.419
Un gestionnaire non-leader
Il s'agit d'un gestionnaire qui se borne à appliquer les règles et à tracer aux autres leur ligne de conduite. Il peut être chef de section, directeur de service ou vice-président. Il s’intéresse principalement aux systèmes et aux marches à suivre, aime la stabilité et se conforme aux codes établis.
Un gestionnaire leader
Il possède la capacité d’influencer le comportement des autres. Il inspire la confiance aux autres et veille à leurs intérêts, renouvèle les méthodes de travail, pose les bonnes questions et prend des initiatives décisives. Quant à la réalisation des objectifs, il amène ses subordonnés à accomplir leurs tâches en utilisant son influence personnelle et son pouvoir de persuasion.
Les qualités essentielles d’un bon leader
-Un bon leader possède les capacités à formuler et communiquer un projet stratégique tout en y incluant un processus de planification proactif afin d'améliorer et augmenter l'efficacité de l'entreprise sur un marché compétitif. Ce processus permet de s'entendre sur des objectifs à long terme et ensemble travailler sur un plan qui aidera à réaliser leurs buts. Certaines qualités essentielles d’un bon leader y inclut :
- capacité à comprendre et à assimiler une nouvelle culture;
- facilité à conceptualiser et à communiquer;
- perspicacité créative (poser les bonnes questions);
- sensibilité (ménager la susceptibilité des autres);
- capacité d’avoir une vision de l’avenir (projeter dans l’avenir et d’imaginer une organisation parfaitement adaptée aux besoins futurs);
- souplesse (faculté d’adaptation);
- aptitude à amener les gens à se concentrer sur un objectif (canaliser les efforts individuels ainsi que l’énergie et les ressources);
- patience (s’intéresser au long terme);
- autre inclut : haut niveau d’énergie, résistance au stress, intégrité, confiance en soi, maturité émotionnelle, capacité d’écoute et de dialogue, forte éthique personnelle et professionnelle et la capacité de communication et de négociation .
Les formes de pouvoirs
Le pouvoir se définit comme la capacité d’influencer le comportement d’un individu ou d’un groupe. D’après John F.P. French et Bertram H. Raven, on peut distinguer cinq formes de pouvoir qui sont ensuite diviser dans deux catégories : pouvoir lié à la fonction et pouvoir personnel.
Pouvoir lié à la fonction
- pouvoir légitime : autorité attaché à un poste et permettant d’imposer des règles aux individus. Tous les cadres exercent un certain pouvoir sur leurs subordonnés qui les autorise à imposer à leur volonté.
- pouvoir de la récompense : capacité de donner un bien matériel ou moral à un individu afin de l’encourager à persévérer dans sa conduite. Ainsi, un patron peut accorder à l’un de ses employés une promotion, une prime, une hausse de salaire ou une occasion de faire un travail plus stimulant.
- pouvoir coercitif : capacité de contraindre un individu à adopter une conduite donnée. Ainsi, le subordonné refuse une hausse de salaire à un employé ou lui attribue des tâches rebutantes. C’est le cas lorsqu’un supérieur humilie un subordonné ou évite de lui parler.
Pouvoir personnel
- pouvoir lié à la compétence : capacité d’influencer la conduite d’autrui, provenant de ses connaissance ou de son expérience. Le pouvoir détenu par un poste dépend de la crédibilité dont on leur dispose. Par exemple, les médecins, les avocats, les ingénieurs détiennent tous un pouvoir lié à leur compétence.
- pouvoir charismatique : capacité d’exercer un ascendant sur autrui en raison de la forte personnalité que l’on possède ou du prestige que l’on a. Par exemple,lorsqu’un cadre débutant est subjugué par son patron et affirme vouloir devenir comme lui.
Styles de leadership
Les styles de leadership sont fondés sur quelques critères tels quel le degré de liberté laissé aux subordonnés, l'accent mis sur les tâches ou sur les personnes, la manière dont on délègue son autorité, les valeurs et les aptitudes, la formation etc. D’ailleurs, le style de leadership dépend sur la personnalité du leader et de son comportement. L'apport de Robert R. Blake et Jane S. Mouton, en élaborant leur grille de gestion (1985), ont mis l'accent sur les comportements, leurs déterminants et les possibilités de choix qui s'offrent aux leaders. Notez bien, qu’une autre façon de voir les styles en gestion serait de valoriser les styles transactionnels, transformationnels et laisser-faire (faire référence au texte L’effet médiateur du soutien et de la confiance dans la relation entre le leadership et l’engagement).
Style autocratique
Un gestionnaire autocratique commande, prend toutes les décisions et exige de ses subordonnés qu’ils fassent leur travail exactement comme il le désire. Les subordonnés ne participent aucunement au processus décisionnel. D’ailleurs la communication se fait de sens unique (du haut vers le bas). Le gestionnaire centralise la prise de décision et refuse de déléguer son autorité dû au manque de confiance entre le gestionnaire et ses subordonnés. On peut comparer un gestionnaire autocratique comme étant un dictateur. Par contre, il est avantageux de façon où les décisions sont prises rapidement et les personnes non instruites sont donner des directives très précises et claires.
La culture managériale hiérarchique et bureaucratique tend à favoriser des dérives autocratiques qui procèdent d'une idéologie managériale et qui représentent un risque d'aveuglement des dirigeants (Le Goff, 2000). Celui-ci se manifeste par des pratiques managériales telles que le «management par la peur ou par le stress», l'absence de dialogue avec les salariés, le refus de la contradiction en interne, voire le manque de respect vis-à-vis de collaborateurs, des attitudes cyniques, etc.
Style paternaliste
En se préoccupant avant tout de la tâche à accomplir, le style paternaliste offre à ses subordonnés un bon salaire, d’excellents avantages sociaux, de saines relations de travail et cherche à améliorer la situation financière de ses travaillants. Répandu après la crise américaine de 1929, ce style cherche à procurer un sentiment de sécurité à ses employés tout en se montrant généreux. Par contre, il n’y a pas place pour la négociation entre le gestionnaire paternaliste et ses subordonnés. D’ailleurs, ce style a perdu son efficacité lors de l’apparition des syndicats.
Style démocratique
Un gestionnaire démocrate invite ses subordonnés à participer pleinement au processus décisionnel. Ce style s’oppose au style autocratique puisqu’il y a de la confiance entre le gestionnaire et les subordonnés. Le gestionnaire évite d’imposer ses idées et discute avec les employés avant de prendre une décision; il privilégie une communication bidirectionnelle. Le gestionnaire démocrate délègue son autorité à ses subordonnés; encourage la participation et délègue une indépendance aux employés. Tout en s’intéressant à l’aspect humain et la tâche à accomplir, le gestionnaire crée un climat de confiance en valorisant le travail d’équipe, le développement personnel et en offrant de l’aide morale.
Style collégial
Ressemble beaucoup au gestionnaire démocrate. Il est efficace dans la direction du travail scientifique, des avocats, des médecins et d’autres spécialistes. Il occupe surtout sur les points de l’autonomie, la loyauté, l’amitié et l’esprit d’équipe. Les spécialiste, qui n’aiment pas qu’on leur disent quoi faire, préfèrent travailler en groupe en sachant que chaque membres apporte une contribution précieuse.
Style nonchalant
Ce style « laisser-faire » donne la chance au subordonner de déterminer ce qu’ils doivent faire et de quelle façon. Cette liberté totale fait partie du style de gestion « anti-leader » puisque le gestionnaire ne s’occupe pas de diriger le travail de ses subordonnés. Le style nonchalant croit qu’il est impossible d’obtenir un bon rendement du fait qu’il y a présence de plusieurs conflits interpersonnels.
Les aspects rattachés au leadership
Le leadership et l’échange social
La théorie de l’échange social offre un éclairage intéressant sur le processus par lequel le leader influence les attitudes et comportements de ses subordonnés. Il existe de nombreuses articulations de cette théorie, mais la plus utilisée en gestion réfère à des actions volontaires exécutées par des individus qui espèrent que les acteurs visés leur procurent des bénéfices en retour (Blau, 1964). Sur la base de l’échange social, l’engagement affectif des subordonnés envers leur organisation pourrait donc être accentué par un sentiment de confiance que le leadership du supérieur instaure dans la relation (Pillai, Schriesheim et Williams, 1999). En d’autres mots, ils déterminent dans quelle mesure l’organisation et ses représentants valorisent leurs contributions et se préoccupent de leur bien-être et ajustent ensuite leurs comportements et attitudes en fonction de cette évaluation.
Le leadership et la confiance
La confiance reflète une « acceptation de vulnérabilité basée sur des attentes positives d’un individu à l’égard des intentions ou actions d’une autre personne » (Rousseau et al., 1998 : 395). Par exemple, Dirks et Ferrin (2002) montrent que le leadership transformationnel représente un des principaux déterminants de la confiance envers le supérieur. Bass (1985) soutient que les actions posées par un leader transformationnel visent principalement à développer le potentiel de ses employés. Ce faisant, elles créent une zone de confiance et de respect qui permet aux employés de s’identifier davantage à leur leader et à sa vision.
Le leadership et le soutien
Bien qu’aucune étude empirique n’ait, à notre connaissance, considéré le soutien comme variable intermédiaire entre les dimensions de leadership qui nous intéressent et l’engagement affectif, nous demeurons convaincus qu’il recèle un potentiel fort intéressant. Sur le plan conceptuel, certaines recherches laissent d’ailleurs sous-entendre qu’un leader transformationnel contribuerait à un sentiment de soutien accru chez les employés notamment parce qu’ils visent à développer leur potentiel en créant des occasions d’apprentissage (Yammarino et Bass, 1990).
Bibliographie
Daniel Belet, « Le changement paradigmatique du leadership dans la pensée managériale contemporaine: du centralisme hiérarchique à l'intelligence répartie? », Recherches et Publications en Marketing, 2000. Consulté le 5 mars 2011
Daniel Belet, « Mieux maîtriser le risque managérial lié au choix du dirigeant », Recherches et Publications en Marketing, 2000. Consulté le 5 mars 2011
Olivier Doucet, « L’effet médiateur du soutien et de la confiance dans la relation entre le leadership et l’engagement Vol 63 No4 », Relations Industrielles/Industrial Relations, 2008. Consulté le 5 mars 2011
Brian Duggan, CHRP, « La gestion du rendement afin d’augmenter son avantage concurrentiel », Canadian Institute of Management, 2008. Consulté le 5 mars 2011
Jean-François Ngok Evina, « La performance des entreprises est-elle liée au style de pouvoir du dirigeant?: Une édue à partif des PME camerounaises », La Revue des Sciences de Gestion/ Direction et Gestion, 2008. Consulté le 5 mars 2011
- Pierre Bergeron, La Gestion Dynamique : concepts, méthodes et applications (4e édition),édition de la Chenelière inc., (2006). (p.414-428)
- R.R. Blake, et J.S. Mouton, The Managerial Grid III, Houston (Tex.), Gulf Publishing, 1985
Articles connexes
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