- TQM dans les PME
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La relation entre la qualité totale et la performance (Total Quality Management, TQM en anglais) est une démarche de gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une très large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sorties (outputs).
Il s’agit d’une gestion qualitative de l'ensemble des facteurs pouvant influencer la qualité des performances d'une organisation. Elle s'appuie en particulier sur des systèmes de mesure de performance et d'amélioration continue.
Enjeux du TQM par rapport à la performance de l'organisation
- Changements importants :politiques, économiques, sociaux, technologiques...
- Les entreprises doivent changer leurs: Orientations, Mode de gestion, Façon de penser, d'être et de faire
- Les coûts de la non qualité: 25% du CA d’une entreprise industrielle
Les conditions du succès
1-Une conviction de la part des dirigeants d’un besoin urgent de changer en adoptant l’approche TQM.
2-Une définition précise et concrète de la qualité et de la qualité totale dans l’entreprise
3-Une démarche systématique et simplifiée de:
- Mise en place du TQM
- Mise en œuvre du TQM
- Maintien du TQM
Le triade de la qualité totale
- Les clients
- Les actionnaires
- Les personnes
Pour les clients
Pour le client, la qualité totale est la satisfaction de ses besoins en termes de:
- Qualité: Qualité du produit et/ou service
- Volume: Quantité à livrer, taille, nombre du client servis,...
- Administratif: Processus administratif léger et exempt d’erreurs
- Lieu: Où le produit est disponible ou livré, est vendu ou réparé
- Interrelations et image: Avec le personnel de l’entreprise ou ses représentants (courtoisie, rapidité,...)
- Temps: Produit livré à temps, temps d’attente minimum
- Économie: Minimiser le Coût pour le client
Il ne suffit pas de satisfaire le client, il faut le séduire, dépasser ses attentes
Pour les actionnaires
La qualité totale est la qualité de rendement (Dividende, taux de croissance,...).
Pour les personnes
La qualité totale est la satisfaction au travail et en dehors du travail, c’est la qualité de vie
La qualité totale est la satisfaction simultanée et mutuelle des trois ayants droit: actionnaires, clients et personnes de l’entreprise
Les composantes de la Qualité Totale
Les composantes de la Qualité Totale ou TQM découlent naturellement de la finalité de l'entreprise, qui est de satisfaire ses clients tout en étant bénéficiaire .
Le management s'appuie sur les employés, sur des façons de travailler (les processus) et sur des méthodes de planification.
La maîtrise de l'ensemble se fait par l'analyse de certains résultats, financiers, opérationnels et humains .
Tous les aspects du fonctionnement d'une entreprise tombent sous une des 7 catégories suivantes :
- MANAGEMENT, méthode
- PLANIFICATION, à moyen et long terme, à partir d'objectifs raisonnés
- RÉSULTATS financiers, commerciaux, image
- EMPLOYÉS, Formation et satisfaction
- PROCESSUS Internes
- PROCESSUS de CONNAISSANCE des besoins des clients
- RÉSULTATS de satisfaction des clients
Ces catégories peuvent être regroupés en 5 familles:
1/ CLIENTS: Identifier les clients, Satisfaire les clients, Délivrer plus vite,...
2/ PERSONNEL: Participation, Motivation, Formation adéquate, Engager à l'évolution,...
3/ PROCESSUS: Stabilité des processus, Analyse critique des processus, Amélioration systématique,..
4/ RÉSULTATS: Résultats de satisfaction client, Résultats financiers, Résultats de la participation du personnel,...
5/ MANAGEMENT: Anticiper plutôt que subir, Analyser les méthodes, Rechercher l'exemplarité,...
Les référentiels relatifs à la "qualité totale"
Pour promouvoir la culture de la qualité, plusieurs pays ont mis en place un prix qui distingue les entreprises ou les organisations qui ont amélioré la qualité de leurs produits et services.
Parmi ces prix on peut citer :
- Le Prix Deming
- Le Prix Baldrige
- EFQM
Le modèle EFQM
Généralités
L'EFQM (European Foundation for Quality Management) est une fondation européenne basée à Bruxelles, qui a été fondée en 1988 par 14 entreprises européennes (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen), avec l'appui de la commission européenne. L'EFQM compte plus de 700 organismes en tant que membres.
L'objectif de cette organisation à but non lucratif est de promouvoir un cadre méthodologique pour l'évaluation de l'amélioration de la qualité.
Ce modèle repose sur les principes de : satisfaction du client, satisfaction des collaborateurs et intégration dans la vie de la collectivité, obtenus par la fonction de leadership, la politique et la stratégie, la gestion du personnel, les ressources et les processus.
Le modèle EFQM d'Excellence donne des lignes de conduite pour améliorer les performances de l'organisation en prenant en compte les exigences des parties prenantes : actionnaires, clients, personnel, partenaires et la collectivité.
Par Excellence, l’EFQM entend une vision élargie de la qualité sans cesse améliorée.
Structure du Modèle EFQM d'Excellence
La Fondation européenne pour le management par la qualité (EFQM) a pour mission de promouvoir un système de management par la Qualité Totale, le " Modèle EFQM d'Excellence ". Ce modèle comporte 9 critères répartis en 2 groupes:
- 5 critères portent sur les moyens (facteurs) : "ce que l'entreprise fait", les éléments sur lesquels se fonde la structuration du système de gestion de l'entreprise.
- 4 critères portent sur les résultats : "ce que l'organisation atteint", les résultats généraux de l'entreprise basés sur tous les éléments.
Les 9 critères pondérés permettent ainsi à l'organisation de mesurer le stade de maturité auquel elle se situe sur le chemin de l'Excellence.
Pour l’EFQM, l'Excellence dans la Performance, les Clients (Customers), les Personnes (People) et la Société (Society) sont réalisés par le Leadership conduisant la Politique et la Stratégie (Policy and Strategy), et qui est délivrée à travers les Personnes, Partenaires et Ressources, et les Processus.Les Facteurs : (ce que l’entreprise fait)
Il s’agit des éléments sur lesquels se fonde la structuration du système de gestion de l'entreprise.
- Leadership
- La politique et la stratégie
- Le personnel
- Les partenariats et les ressources
- Les processus
Les Résultats « ce que réalise l’entreprise »
Il s’agit des résultats généraux de l'entreprise basés sur tous les éléments.
- La satisfaction des clients
- La satisfaction du personnel
- Les résultats sur les performances
- Les résultats sur la collectivité
Les PME
Définition
Il s'agit d'une entreprise dont la taille, définie par un ensemble de critères, dont essentiellement le nombre de salariés, ne dépasse pas certains seuils. Les autres critères de taille utilisés sont le chiffre d'affaires annuel ou le total du bilan, et on utilise parfois de plus un critère d'indépendance s'exprimant sous la forme de non-appartenance à un groupe trop important.
Les seuils retenus, et en particulier le seuil du nombre de salariés, sont variables suivant les pays et l'objet de la définition : application d'une réglementation ou calcul de statistiques.
Eurostat et la plupart des pays emploient le seuil de 250 salariés. En France il n'existe pas de définition officielle unique, mais on utilise le plus souvent dans les statistiques soit le seuil de 250 salariés, soit celui de 500 salariés.
Quant au critère d'indépendance, s'il existe un accord général sur le fait qu'une PME ne doit pas appartenir à un grand groupe, il est toutefois difficile à mettre en œuvre au niveau des statistiques.
Dans l’UE
Les micros, petites et moyennes entreprises sont socialement et économiquement importantes : elles représentent 99% des entreprises de l'UE, fournissent environ 65 millions d'emplois et constituent une source essentielle pour l’esprit d’entreprise et l'innovation.
Cependant, elles font face à des difficultés particulières que les législations communautaire et nationales tentent de compenser en leur octroyant divers avantages. C'est pourquoi une définition juridiquement claire et facile d'utilisation est nécessaire afin d'empêcher des distorsions dans le marché intérieur.
La nouvelle définition permet d'éviter que les entreprises faisant partie d'un grand groupe profitent des régimes de soutien aux PME alors qu'elles pourraient bénéficier d'une protection économique plus importante que les véritables PME .
La performance
Présentation générale
Ce terme apparait en anglais avec le verbe ‘to perform’ dont vient le mot de ‘performance’. Il signifie l’accomplissement d’un processus, d’une tâche avec les résultats qui en découlent et le succès que l’on peut y attribuer
Cette notion est extrêmement relative : un système apparaissant comme performant aux yeux des uns (par exemple générant une augmentation de production) n’est pas forcément performant aux yeux des autres (car provoquant une dégradation du niveau moyen de qualité).
De nombreux auteurs sont cependant d'accord sur certaines caractéristiques de la performance :
- elle dépend d’un référent : l’objectif (ou but)
- elle est multidimensionnelle
- elle est un sous-ensemble de l’action
- au sens strict : elle est l’effet, le résultat de l’action
- au sens large, dans une approche plus systémique, on peut considérer qu’un résultat n’est rien en soi mais qu’il est indissociable de ses moyens (buts, activités, feedback).
La performance est l’ensemble des étapes logiques élémentaires de l’action, de l’intention au résultat effectif, elle se rapproche ainsi de la notion de processus.
La performance est une notion relative aux objectifs que l’on se fixe, aux résultats que l’on obtient, et aux actions mises en œuvre pour produire ces résultats, grâce à des moyens donnés. Performance :
- Pertinence
- Efficience
- Efficacité
La performance est également une notion relative au niveau de décision auquel elle correspond :
- Niveau Stratégique : Attribuer des objectifs à un système de production permet l’évaluation de sa pertinence et de son efficacité, mais aussi la vérification de sa finalité, et par conséquent de l’intérêt même de son existence.
- Niveau Tactique : Déterminer comment ces objectifs stratégiques peuvent être atteints en définissant des objectifs tactiques, qui garantiront la compétitivité nécessaire.
- Niveau opérationnel : Enfin il est nécessaire de définir la manière avec laquelle ces objectifs tactiques doivent être atteints, c’est-à-dire les objectifs de productivité et de qualité à atteindre au niveau de chacun des composants élémentaires du système
TQM et Performance dans le cas des PME : Projet de recherche
Le concept de la qualité en général et de Total Quality Management (TQM) en particulier a fait l’objet de plusieurs recherches en marketing et en management dans la mesure où il est considéré comme un moyen de comprendre et de satisfaire les attentes des consommateurs (Pun, 2002).
Pour Chin et al. 2001, le TQM représente une approche intégratrice dont le but est de poursuivre la satisfaction du consommateur. Cette finalité a généré un intérêt croissant dans différents secteurs d’économie tels que la manufacture, les services, les gouvernements et l’éducation dans différents pays à travers le monde.
La méthodologie BI++
En ce qui concerne la méthodologie BI++, il s’agit d’une solution innovante développée en Suisse par Mr Bruno CIROUSSEL, CEO de Business Investigation SA, et dont le but est de relier les missions stratégiques de l’entreprise avec le pilotage de la performance.
La solution BI++ assure le pilotage de la performance par :
1/La définition d’une nomenclature décisionnelle structurée, entre les missions stratégiques, les objectifs de pilotage et les indicateurs de performance métiers définis par le management.
2/La gestion de la performance et des risques au plus près de leur évolution, grâce à une réelle capacité à mesurer et à investiguer cette modélisation décisionnelle en connexion avec le flux d’informations.
3/La mise en place d’alarmes en cas d’anormalité métier détectée, et offre la possibilité de simuler et d’optimiser la performance des objectifs.
En respectant les principes de base du TQM (Leadership,Gestion des collaborateurs, Politique et Stratégie, Gestion des ressources et des partenariats, les Processus, Satisfaction des clients, Satisfaction des collaborateurs, Intégration à la vie de la collectivité, Amélioration continue, Performances clés) et en suivant la méthodologie BI++, ce modèle va être développé pour 3 secteurs d’activités différents à savoir le Thalasso, l’industrie et le service, et ce en partant du volet stratégique avec la définition des missions et des buts stratégiques, au volet pilotage avec la définition des objectifs et des programmes de pilotage pour chaque métier, pour arriver finalement au volet opérationnel avec les actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs déjà fixés. Le management de la performance avec BI++ c’est la capacité à modéliser, mesurer et interpréter la performance et l’exposition aux risques des objectifs et des actions mises en œuvre.
Cette mesure se fait à l’aide de trois catégories d’indicateurs :
- Indicateurs de RÉSULTAT : « a-t-on obtenu les bonnes choses ? »
- Indicateurs de CONTRÔLE DU SAVOIR-FAIRE : « sont-elles réalisées du mieux possible ? »
- Indicateurs de MOYENS « au coût optimal ? »
Après le développement des modèles TQM pour les 3 secteurs, il suffit de connecter BI++ aux différentes sources de flux d’informations qui existent dans l’entreprise pour pouvoir dégager les résultats et commencer le pilotage de la performance globale de l’organisation et par conséquent mesurer l’impact réel du TQM sur la performance.
Voir aussi
Articles connexes
Bibliographie
- W.G. Lewis, K.F. Pun and T.R.M. Lall (2006), « Exploring soft versus hard factors for TQM implementation in small and medium-sized enterprises », International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 55, No. 7., pp. 539-554.
- McAdam, R. (2000). « Quality models in an SME context: A critical perspective using a grounded approach ». International Journal of Quality and Reliability Management, 17(3), 305-323.
- Lemak, D.J.,Reed, R. (1997), "Commitment to total quality management: is there a relationship with firm performance", Journal of Quality Management, Vol. 2 No.1, pp.67-86.
Catégorie :- Concept de management de la qualité
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