- Méthode de la chaîne critique
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La Gestion de Projet selon la Chaîne Critique (CCPM ou Critical Path Project Management en Anglais) fait partie de le Théorie des contraintes développée par Eliyahu M. Goldratt.
La gestion de projet habituelle utilise la méthode du « chemin critique », résultat du réseau, construit à partir des tâches, de leur durée, et de leurs interdépendances. Mais cette méthode ne tient pas compte de (1) la limitation des ressources et de (2) ce que certaines ressources doivent effectuer des tâches sur des chemins parallèles, donc concurrentes ; ce chemin critique n’est ni réaliste, ni facile à respecter.
Rappelons les habituelles dérives constatées (chiffres de 1998, aux Etats Unis) :
- 44% seulement des projets tiennent les délais
- la durée moyenne est 222% celle prévue
- leur coût est 189% celui prévu
- 70% ne respectent pas l’étendue du périmètre
- 30% des projets sont annulés avant d’être finis.
Sommaire
Les inconvénients ou limites de la méthode du chemin critique
La méthode du chemin critique présente plusieurs inconvénients ou limites :
- le chemin critique, construit à partir de la dépendance des tâches, ne tient pas compte de :
- la limitation des ressources (ce qui conduit souvent à une sur-utilisation de ces ressources, et oblige à un lissage, ou à un nivellement)
- la nécessité pour certaines ressources d'effectuer des tâches sur des chemins parallèles, donc concurrentes
- le multi-tâches occasionne des pertes de temps considérables, puisqu'il faut toujours un temps d'adaptation à une tâche différente, d'autant que des éléments nouveaux ont pu apparaître depuis la dernière contribution de la ressource à cette tâche
- les retards souvent constatés dans les projets, et les difficultés rencontrées dans l'organisation (relationnelles et/ou liées à la gestion de projets) favorisent l'excès dans les précautions prises, une dose de méfiance mutuelle et des comportements contre-productifs, si bien que des effets pervers sont constatés comme :
- la durée d’une tâche est généralement surestimée par des coussins (tampons) successifs, réserve provisionnée par chaque personne intervenant dans l’évaluation
- une tâche n’est généralement pas terminée en avance, même quand c’est possible (loi de Parkinson, ou fameuse « loi des gaz parfaits » : cette "loi", humoristique, tient son nom de la loi physique du même nom, selon laquelle un gaz parfait placé dans un réservoir occupe toute la place disponible ; elle illustre le fonctionnement habituel : si vous demandez à quelqu’un de faire quelque chose pour une date donnée, tout le délai sera utilisé, même si cela n’est pas nécessaire.)
Les principes de base de la méthode de la chaîne critique
La méthode de la chaîne critique a donc été créée, par Eliyahu M. Goldratt et exposée en 1997 dans son livre "Critical Chain", pour dépasser ces limites, notamment en mettant l’accent sur les ressources (humaines) nécessaires à la réalisation des tâches :
- mieux estimer la durée des tâches, éviter l’empilement des tampons, et accélérer la réalisation du projet
- augmenter la capacité de gestion du projet, par le chef de projet, en aidant au pilotage quotidien, grâce à des tampons globaux
- diminuer la vulnérabilité du projet aux aléas, et mieux respecter les dates butoirs, sans stress inutile
- pour les ressources : prévenir les conflits de priorités, entre projets et entre tâches du projet
- limiter le multi-tâche, les pertes de temps et frustrations associées
- libérer le chef de projet de la surveillance de détails, et augmenter sa focalisation sur l’essentiel du projet
Cette méthode est une application de la théorie des contraintes (TOC en anglais).
Les avantages constatés de la méthode de la chaîne critique
Les projets sont à l’heure et conformes au budget dans 95% des cas , quand la méthode de la chaîne critique est appliquée correctement.
La méta-analyse de Mabin et Balderstone (Mabin, Vicky; Steven Balderstone (1998), "A Review of Goldratt's Theory of Constraints - Lessons from the International Literature", Operational Research Society of New Zealand 33rd Annual Conference, Auckland, pp. 205–214), en 1998, de 78 cas publiés mentionne que l’application de cette méthode a permis :
- une réduction en moyenne de 69% des délais
- une réduction en moyenne de 66% de temps de cycle
- une réduction en moyenne de 50% des stocks nécessaires
- et une augmentation moyenne des revenus de 68%
Voir aussi
Articles connexes
- Théorie des contraintes, Paragraphe Gestion de Projet
Liens externes
- {fr} www.chaine-critique.com - Un site dédié à la Chaîne Critique
- {fr} Résumé du livre la Chaîne Critique Le résumé du roman éponyme la Chaîne Critique d'Eliyahu Goldratt
- {fr} Un texte qui étudie les complémentarités entre la Chaîne Critique et les autres approches Lean, Six Sigma, Agile, ...
- {fr} Une animation pédagogique pour expliquer l'approche Chaîne Critique
- {us} An Online Guide To Theory Of Constraints - Description of Project Buffering and Critical Chain Buffer Management
Bibliographie
- Eliyahu M. Goldratt. Chaîne Critique. ISBN 2-12-465613-9
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